施乐传奇          ★★★

由于施乐是一家发展迅猛、利润丰厚的公司，又受到专利制度的保护，因此许多经理开始盲目相信自己的管理水平和财务技能，公司中极少有谦逊的经理。他们没有意识到，他们的成功至少有一半要归结于没有遇到太多的竞争，推销施乐复印机在那时算不上是什么困难的事。所以，成为一位“成功”的施乐经理也并非难事。在这种情况下，经理们极易滋长骄傲情绪，他们既未能将咄咄逼人的竞争对手放在眼里，又不把用户的需求放在心上，而施乐之所以会在日后陷入困境正是因为公司对用户的需求漠不关心。

20世纪70年代施乐推出的几乎每一个型号的复印机都会有一些令人尴尬的故事。像3600－3型，就以经常起火而闻名，其中最有名的一次是在白宫的办公室里烧起来了，最后用泡沫灭火器才把火扑灭。4000型复印机是施乐第一款能够双面复印的机器，但其质量很不稳定，有时墨盒会从机器里弹出来而洒得整个办公室都是墨粉，像电影里的搞笑镜头一样。

用户们也对施乐的计价方式深表不满。虽然当时施乐已经开始出售机器，但是公司的主要业务还是出租复印机，其原因是因为复印机的售价一直居高不下，因此人们一般还是倾向于租用新机器，当他们不喜欢时，可以立即退租。然而计算租金是件极为麻烦的事情。为了诱使人们使用施乐复印机，施乐公司将基本租金定得较低，而其他费用则是根据复印次数来计算，这种计价方式的好处是使一台机器似乎变成许多台不同的机器，缺点是公司可能控制不住局势，使计价方式愈来愈复杂，因为前五次复印可能是一个价格，第六次到第20次可能又是另外一个价格，第21次到第50次可能又是另外一个价格，顾客会让众多的价格搞得眼花缭乱。到了20世纪70年代初，施乐公司已经有了数千种计价方式。

由于福特人过于机械的控制和成功后的麻痹导致了施乐在20世纪70年代步步败退。原有的思考开始被机械的审查制度、冰冷的数字所代替。施乐的年轻人所热衷的并不是开拓新的市场而是职位的升迁。

日本人的威胁也许是过去太过于辉煌，也许是成功得太容易，进入70年代以后，曾经活力十足的施乐懈怠了，以佳能为首的日本厂商开始趁虚而入。

施乐当时还没有意识到，在日本发生的一些事情将会对公司的未来构成巨大的威胁。施乐公司已经被日本竞争对手列为“靶子”公司，他们正联合起来，用整体的力量向施乐发起攻击。从20世纪50年代起，美国的许多行业都被列为“靶子”，如钢铁、化工、摩托车、照相机、半导体和汽车等。几乎所有的美国公司都能够感受到日本产品的强大冲击波，因为它们的价格无一例外地低于美国同类产品的价格。

此时，来自各方面的竞争愈演愈烈。从1971年到1978年的八年间，仅有77种不同型号的复印机在美国市场推出，然而，从1978年到1980年短短的三年间，在美国市场推出的复印机型号竟然达到70种。第一批日本复印机（由佳能和小西六公司制造）像第一批日产轿车一样不可靠：小西六的机器工作时会起火，而佳能的机器甚至因为某些原因无法进入美国市场。但在经过大幅度的改进后，佳能的NP-200—每分钟复印20次的机器终于在1980年闯进了美国市场。佳能公司为宣传该产品不惜投入巨额广告费用，公司的管理人员还在报纸上与施乐公司大打笔战。

毫无疑问，施乐公司已经到了必须变革的时候了。因为它已不是60年代初的规模，在创收和员工人数方面的发展异常迅速，因此必须做出某些根本性改变。例如在早期，每个人都认识乔？威尔逊，他可以在圣诞节用一整天的时间和所有员工逐一握手。后来，他发觉需要用三天时间才能和所有人握一遍手。再过不久，这位领导人便不再可能和全公司的人保持如此亲密的关系。

当卡恩斯试图了解施乐的真相时，他愈发感到不妙，“我们正被一条章鱼缠得快要窒息过去”。而这条章鱼正是日本厂商，施乐派出了包括工厂经理、财务专家、工程师和生产专家在内的工作组去日本，他们想要了解日本复印机生产厂家的一切。调查的结果让卡恩斯震惊：日本人的库存比施乐少六到八倍；日本人的管理费用大约是施乐的一半；施乐公司一线员工与管理人员之比是1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6.日本公司的单位制造成本只有施乐的三分之二。这是一条无法逾越的鸿沟。

质量革命大卫.卡恩斯决定发动一场质量革命来拯救施乐。他的信心来源于同样使用施乐技术的富士施乐，由于全面采用质量管理，富士施乐在1980年赢得了日本质量最高奖—戴明奖。

在行动之前，卡恩斯听取了很多管理大师的忠告，其中包括约瑟夫.朱兰（Joseph Juran）、爱德华兹.戴明（Edwards Deming）和菲利普.克罗斯比（Philip Crosby）。而在从日本回美国的飞机上，卡恩斯希望能够用“期望（Expectation）”来激发施乐人改进质量的热情。

要改变一个人的行为方式的最好方法是改变他的思维方式。然而很多施乐员工则认为：“我已经尽了我的最大努力，这样做出来的产品自然是最好的。”卡恩斯推行的质量革命遇到了他称之为“湿面条（Wet Noodle）”的阻碍，湿漉漉，黏糊糊，毫无反应。

为了解决“湿面条”的问题，卡恩斯接受了咨询公司的建议，成立了自己的管理核心队伍。这些人后来被施乐称为“黑暗中的先知”，其中包括第四任CEO保罗.阿莱尔（Paul Allaire）。

为了能够让高级管理人员明白公司面临的困境，卡恩斯决定每天安排一名高级管理人员接听用户的投诉电话。这项计划很快使公司高管们感受到用户的失望情绪。这些电话的内容包罗万象—从简单的发牢骚到对施乐的咒骂。这些电话推倒了公司总部与市场之间的“隔墙”。

在让高层明白公司面临的困境之后，卡恩斯决定1983年2月7日至9日在里斯本的施乐国际管理培训中心举行会议。这是一个为了实现麦克卡隆“创建一支战无不胜的销售与服务队伍”之梦而在70年代初建成的中心，其设施在全美首屈一指。中心共有220间教室和实验室，其专业的摄像制作设备让电视台都羡慕不已。此外，游泳池、舞厅、网球场、篮球场，甚至还包括美容室与酒吧。但是，在这里受训的学员是无法享受这些设施的，他们惟一的娱乐只有一个收音机。

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