施乐传奇          ★★★

第二件事是彼得.麦克卡隆（Peter McCollough）接替威尔逊成为施乐新的CEO.他毕业于哈佛大学，在加入施乐后一直工作在销售第一线。在他看来，任何市场的变化都是一次机会，而机会所要求的并不仅仅是被动反应，更包括主动出击。

新旧轮替，市场与公司本身都在期待施乐的变革。

麦克卡隆希望能够在新兴的信息技术领域有所斩获。1970成立的帕克正是他为了实现梦想所做出的努力之一。威尔逊曾经对麦克卡隆说过：“我们现在只是在传递图文信息，人们要把东西写下来，然后复印，再由一个人传给另一个人，才能使信息得以分享。但是在将来，所有的信息都将不再是图文形式。在即将到来的电脑时代，将用数字来处理信息。20年后，如果我们还想成为一家伟大的公司，我们必须也能用数字来处理信息。”麦克卡隆用“信息建筑”表明他所设想的施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流通。这个设想反映了麦克卡隆的远见，但是问题的关键在于他并没有让普通员工能够理解公司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不过仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而已。

1968年，施乐的销售额达到11亿美元，纯利润达到1.38亿美元。强大的财务实力使得麦克卡隆决定用收购加速施乐的电脑化过程。从专注于商业数据处理的数据科学系统公司（SDS）、生产轮式印刷机的戴柏洛系统公司、生产电脑硬盘的世纪数据系统公司到生产软盘驱动器的舒加特联合公司、生产测绘印刷机的凡赛泰克公司和生产军用复杂电子光学仪器的EOS公司，大规模的收购除了让施乐耗费了大量资金外，并没有一家是与麦克卡隆的宏图有关联的。最失败的收购是SDS公司，当施乐决定用九亿美元收购这家公司时，他的年利润只有1000万美元。若干年后，SDS的前任总裁在谈及这次收购时说：“我们把一匹快要倒地的死马卖给了施乐。”

更为不幸的是，大规模的收购引发了施乐公司与这些非复印机公司间的文化冲突，即“复印机帮”与“西海岸帮”的相互对立。“复印机帮”一点儿也不欢迎外来者，他们认为，西海岸人研究的那些复杂玩意儿根本不可能为公司挣钱。“西海岸帮”则将“复印机帮”看做是一群完全与世界潮流脱节的老古董。

在任何公司或家庭中都会存在政治问题，但施乐的政治问题已经到了水火不相容的地步了，给公司带来了灾难。这些问题不仅导致施乐公司损失了大量金钱和时间，更重要的是众多优秀的人才因为无法忍受公司内部的斗争而选择离开。受到影响的产品之一就是奥托电脑，当IBM与苹果公司的个人电脑大举开拓市场的时候，施乐公司却因为人员与资金的双重原因，难以抵抗强大竞争对手的攻击，不得不撤出市场。

除了受到施乐公司本身政治斗争的影响，帕克本身的特点也在影响着研发成果的转化。第三任施乐CEO大卫.卡恩斯（David Kearns）就曾经说过，帕克问题的关键在于它的工作与公司业务没关系。而且帕克的研究人员将这看成是宽松研究环境的标志。当施乐公司力图将帕克的研究方向与公司的主要业务进一步联系起来的时候，帕克的主要负责人鲍勃？泰罗表示了强烈的不满。他和全体研究人员一起跳槽到DEC公司。几年之后，DEC公司也发现自己面临同样的问题。

最后的一个原因可能是当研究中心在开始规划自己的未来时，决定采用一种“排斥电脑”的策略，实际就是避免与IBM正面交锋。在当时，IBM垄断着世界电脑市场，帕克决定将开发的目标定位在电脑和服务器之外的产品。这是一个可以被称为“蓝海”的策略，它使得众多产品在最初阶段能够避免强大竞争对手的打压。但是在后来面临办公系统的兼容压力时，这一决策的弊端又暴露无遗。最大的打击来自于帕克研发的star8010工作站，它是第一个采用GUI的设备。但是由于只能与施乐的设备兼容，无法与客户的其他电脑连接，star8010工作站的销售大受打击。

打败日本人

虽然在信息技术领域的探索失败，但是施乐复印机的销售依然势头不减。伴随着肯尼迪时期的经济繁荣，美国办公市场对复印机的需求剧增。为了提高工作效率，施乐复印机开始入侵美国社会的每个角落，工程师们甚至把施乐复印机装到了海军的潜艇上。 福特人来了虽然产品在市场取得了成功，但是施乐内部的管理却越来越跟不上了。为了加强财务管理，施乐从福特公司挖来了阿尔奇.麦卡尔德（Archie McCardell）和他的财务管理团队。但是，麦卡尔德的高升使得新来的人和施乐原有的管理人员之间产生了严重的矛盾，麦卡尔德的人被称为“福特人”。鉴于严重的派系之争和个人野心问题，施乐公司于1972年3月对人事机构进行了调整。任命大卫.卡恩斯担任分管销售和服务的集团副总裁，同时任命吉姆.奥尼尔分管工程和制造工作，任命比尔.格莱温分管项目计划和产品管理工作，三人都对雷.海负责。前苏联的最高权力机构被称为“三驾马车”，而施乐的管理结构与之相似，因此公司里许多人也将新的组织架构称为“三驾马车”。这种比拟的关键是，他们认为三人中谁也不会真正负责任，公司将迈着和前苏联一样缓慢的步伐走向灭亡的深渊。

麦卡尔德的人对财务数字非常敏感，他们的财务控制措施对于一个高速发展的公司就像汽车的缓冲气囊一样重要。但是在另一方面，随之而来的严格的等级制度和审批程序，让以数字为目标成为施乐的主导文化。

“那时候，如果你想要在管理会议上受人欢迎，很容易。你惟一要做的就是深深地吸一口气，然后镇定地告诉大家你的部门的增长率是几位数字。”大卫.卡恩斯在回忆录里这样描述道。“提高营业收入获得更高利润”（Get the Growth and Get the Profit）是当时施乐最流行的口号，但是就是这样一句看似合理的口号掩盖了施乐的众多问题。

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