[组图]海外并购文化整合的要素与关键          ★★★

2007年4月，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团2006年亏损额将进一步扩大。TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。而与此同时，中国移动、一汽以及奇瑞等中国企业正在积极寻求海外并购机会。

在中国企业海外并购进行国际化过程中，文化整合是个难以回避的难题。据估计，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。明基的后台掌控者施振荣表示，不同国家之间的文化冲击，成为导致明基并购西门子（Siemens）手机业务失败的主要因素。

决定文化整合难易的要素

TCL、联想、上汽等海外并购先驱者的经验或教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、风格认同以及愿景认同共同决定了文化整合的难度。

能力认同是指被并购企业对于并购方经营能力的认可程度。经济利益是被并

购企业改变原有文化接受文化整合的重要动力，因此建立被并购企业对于并购方经营能力的认同，才能使文化整合更为顺利。

风格认同是指被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认

可程度。企业文化差异的存在，意味着被并购企业可能并不认同并购方的管理风格，因而可能会抵制并购方的文化整合。

愿景认同是指被并购企业对于并购方企业发展愿景的认可程度。被认同的发展愿景意味着双方有着共同的前进方向，这是双方合作的基础。见下图。

文化整合三大关键阶段

中国企业海外并购后，文化整合策略的侧重点应随着整合过程的推进而发生变化。见下图。

中国企业海外并购后文化整合的动态过程

第一阶段，文化整合的侧重点是要建立被并购企业对并购方的能力认同。

在这一阶段，由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注中国企业的经营能力。2004年10月，上汽并购韩国双龙（Ssang Yong）之初，韩方原管理层就提出了开展“新开始、新思路、一条心” 运动计划，期待中韩双方通力协作，以促进企业的进步。

但是由于在外国企业一般印象中中国企业生产低质产品、缺乏管理经验，展现经营能力是改变这种印象并建立被并购企业对中国企业信心的前提。同时，由于并购之初双方为避免文化冲突会保持一定距离，文化冲突相对较少发生，这使中国企业可以参与到被并购企业中，展现自身经营能力。在上汽并购双龙的早期，双方都注意避免文化冲突，很多韩国员工开始学习中文，期待在新的企业中有良好的发展。上汽也早在并购前即开始熟悉韩国文化，以求双方能够良好合作。

而一些中国企业由于对自身经营能力没有信心，对企业的经营关注较少，使被并购企业对中国企业的能力认同降低。TCL并购汤姆逊（Thomson）后，认为欧洲市场不会出什么大问题，就把精力都放在了美国市场。由于TCL的放任，欧洲业务没能实现从汤姆逊全球总部向TCL区域销售中心的转变，出现了亏损。

第二阶段，文化整合的侧重点是要建立被并购企业对并购方的风格认同。在这一阶段，随着双方互动距离的拉近，管理风格冲突也相应增加，此时被并购方对并购方的风格认同程度对于文化整合起主导作用。经过几个月的“蜜月期”后，2005年3月，由于上汽向双龙派驻的部分高管较为年轻并且缺乏国际经验，引起了注重资历的韩方管理层的不满。

由于这一时期文化冲突的爆发使企业的经营举措难以顺利实施，为了推进整合，必须把风格认同放在首要位置。而一些中国企业为了提高对被并购企业的控制力，采取强制手段应对文化冲突，加剧了文化冲突给企业造成的冲击，没能使被并购企业认同其管理风格。2005年11月，上汽为加强对双龙的控制，撤掉原双龙总裁苏镇琯，此举引发工人的情绪波动，此后爆发了一系列罢工。同样，TCL在欧洲业务出现亏损后，由于不满欧洲管理层的经营风格，由原TCL高管接管了欧洲业务。

第三阶段，文化整合的侧重点转变为建立被并购企业对并购方的愿景认同。在第三阶段，经历了上一阶段的文化冲突之后，双方都有寻求缓和以促进企业发展的意愿，实现被并购企业对中国企业的愿景认同是双方继续合作的基础。在第二阶段冲突之后留在企业的必然是对中国企业管理风格认同程度较高、注重企业发展前景的员工。通过使并购方的愿景为被并购方所认同，可以确立共同的发展方向。

而一些中国企业经过前两阶段的动荡，为了保持自身实力，开始收缩战线，

没能实现被并购企业对其的愿景认同。比如TCL从2006年底开始对欧洲业务进行大规模的调整，剥离零售业务，大规模精简销售渠道，把精力向生产集中。TCL裁减业务使汤姆逊显像管彩电行业领头企业的形象难以维持，从而其愿景不能得到汤姆逊的认同。

文化整合关键节点中国企业的选择

综上所述，中国企业在海外并购后应当把实现被并购企业对其的能力、风格和愿景认同作为文化整合的重点。

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