知识管理案例——实达电脑公司的知识管理          ★★★

实达公司总资产由1988年创立时的25万元上升至2000年的16亿元。有人将其形容为中国版的小 微软。实达是中国最早实行知识管理(Knowledge management)的高科技公司之一。

“校园氛围”——蕴酿新思想的氛围

有过大学经历的人都会熟悉这样一种氛围：没有严厉的约束，大家很随和的相处；一杯清茶 ，志同道合的几个朋友可以在宿舍里热烈的讨论一下午。但就是在这样的氛围中，许多智慧 的火花迸发出来。许多大学毕业生进了实达以后都惊异的发现他们仿佛又回到了校园。在实 达，没有一般大公司要求的统一着装，大家都穿着随便。你可以经常见到公司高层经理手插 在牛仔裤里在走廊上与员工交谈。在公司内部网的BBS上，你甚至可以读到对中国足球队的 评论。但员工的新点子、新想法层出不穷。从心理学那里我们可以找到解释。根据心理学的 有关理论，压力与人的工作绩效是呈倒U型的。过低或过高的压力都会影响人的工作 绩效。每一个员工都有自发的竞争压力，而公司创造一个适宜的氛围会使员工的创造性得到 最大限度的发挥。知识的果实产自自由的土壤。

实达的公司结构也适于知识的开发和利用。实达已不再是传统的金字塔型的等级结构。等级结构的最大弊端在于中层经理的主要精力都被集中于完成计划，而不是注意不断出现的市场 变化和抓住市场机会。实达的公司结构，打一个比方，总公司与各分公司之间的关系就象机 场与航空公司的关系。象机场一样，总公司负责协调和服务，对分公司实施目标管理而不是过程管理。而各分公司对于经营有相当大的自主权。离市场、顾客最近的人掌握知识开发和利用的决策权。

对内、对外提倡合作精神

实达有自己的公司内部网。内部网使信息的沟通成为同步，也使知识共享成为可能。这为公 司内的合作提供了有利条件。知识的交换不同于任何物体的交换。两个人各有一个苹果，相 互交换苹果以后，每个人仍然只有一个苹果。但两个人如果相互交换他们的知识，每个人将 拥有两个人的知识。知识在交换的过程中不仅范围扩大了，而且从中可以衍生出新的知识。 因而实达大力鼓励员工加强合作和知识共享。内部网同时使个人知识积累成的公司知识档案 化，从而有效界定了知识的产权界限，防止知识产权纠纷。

公司间的合作则是由于知识经济已经在某种程度上使公司间的竞争不再是你死我活的搏杀。 知识经济使得共生这一现象不再仅仅存在于自然界，而且也存在于经济生活中。在知识经济 条件下，高科技产品生命周期大大缩短(根据计算机业著名的摩尔定律，计算机微处理器的 性能大约每8个月就提高一倍)，而R&D(即研究与开发)费用和风险则大大增加。单枪匹马闯 天下在高技术领域已经非常困难。高科技企业之间存在日益扩大的相互合作的要求和空间。 实达适应了这种需求。1995年实达与福建计算机外部设备厂实现强强联合，1997年又控股了 北京朗新电脑软件公司。同时实达也开始了与日本EPSON公司在打印机领域和与美国DEC公司 在个人电脑领域的合作。通过合作，实达的业务范围扩大了，其市场份额也不断增加，实现了双赢搏弈。

让有才能的员工富起来

知识管理要求激发人的积极性和创造性，必要的物质激励是不可少的。中国有句俗语“既要 马儿跑，又要马儿不吃草”就是用来批评哪些不考虑员工物质利益要求而只要求员工奉献的 企业主管。实达是最早让员工持股的中国高科技公司之一。创立之初员工即持有公司部分股 份，到1997年初，员工持股达到公司总股本的约20%。随着公司股票上市和股票价格 不断上扬，实达员工中已经诞生超过100名百万富翁。开发、利用知识就必须正确的评价和 “兑现”知识和人才的价值。中国高科技公司许多技术骨干的出走都与这个问题没有处理好 有关。而实达这个问题处理得比较好，所以吸引和留住了大量人才。

实达的激励制度也面临新问题。实达在最近几年规模扩张很快，而可分配股份有限，所以许 多新员工不持有公司员工股。解决方案有两条：一是扩张股本，二是调整股本结构。另外， 一些新的激励方法也可以大胆试用，如优先购股权、股票认购权等等。

[1]