华为的变革管理：流程再造   热     ★★★

摘自《华为的企业战略》  海天出版社  转载请注明本书及www.manager365.com。

任何一个组织，无论它是制造行业还是服务行业，都必须通过其业务流程来提供产品或服务。这里的流程就是指将投入要素（原材料、没有被服务的顾客等）转换为能够满足顾客需求的期望产出（产成品、被服务的顾客）的一个过程。从企业管理的角度出发，一个流程也就是分析一个组织管理业绩从而对其改进的基础。

作为在创业之初就把“争创世界一流通信设备厂商”作为自身发展目标的华为而言，要达到行业的顶尖水平，掌握绝对的竞争优势，就要不断求新、求变。而实现这一切的基础就是对固有的流程进行设计、运行、控制和改进。

流程之惑：大脚穿小鞋？

当企业发展到一定阶段之后，随着内外部竞争以及整个社会大环境的变化，原有的业务流程总是会出现不能适应现今需要的地方。特别是像华为这种处于快速发展中的高科技企业，其原先那一套适用于小公司生产服务的流程必然会随着企业成为大公司而出现诸多制约发展的瓶颈。此时，要想在竞争中取得进一步的发展，就必须对原有的业务流程进行系统的分析，根据企业自身的发展特点，对业务流程进行再造，以使业务流程达到效率更高，成本更低，对需求变化的反应更快的目的。

例如我国唯一进入世界100强的海尔集团，就是通过完成实施市场链与业务流程的再造，在观念、组织结构、价值分配方式等方面都取得了建设性的创新。

基于形势上的变化，以及像海尔这样一些运用流程再造推动发展的优秀企业的实例，华为开始明确地把流程的改造作为一项重要任务来抓。在《华为基本法》中，华为提出：“提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。” 华为对其业务流程的基本要点和要达到的水平也在基本法中进行了明确：“建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。”为此，华为在其发展中对自身的业务流程进行了一系列的改造。

流程再造之路

对于华为的流程再造，任正非在给员工讲话时多次强调指出：“要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。”在这种坚定的改革思想指导下，1997年初，华为开始了MRPⅡ系统的试运行，从而揭开了华为大规模流程再造的大幕。

（1）再造之初——MRPⅡ的应用

MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）系统是当今制造业为应对环境的复杂多变和竞争的日益激烈，而采取的一套先进的信息化生产管理技术。MRPⅡ在当时算是在全世界都比较成熟且先进的生产管理技术。华为敢于在当时花大价钱引进在国内还鲜为人知的MRPⅡ，充分说明了华为对自身改造报以极大的期望。

MRPⅡ的基本思想是以企业的作业流程为核心，把企业的物料需求计划与生产经营活动直接相关的工作和资源以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化。通过这一系统的改造，在计算机的支持下，整个企业的生产进度、物料供应、现金流动、销售情况等一系列的活动就能达成统一，整个企业的制造资源就形成一个系统化流动，并且还能不断地根据企业的内外部环境变化提供的信息反馈，适时做出调整，从而使企业的生产处于不断的动态优化之中。华为正是看中了MRPⅡ这一强大的管理优势，才将其作为切入点，对自身进行改造。

在实施MRPⅡ系统的过程中，华为首先建立了一个有力的组织机构——MRPⅡ领导小组来负责这一改造。公司的高层和各大业务的主管都进入了这一小组，从而对解决改造过程中遇到的人力、财力等资源的分配等问题起到了良好的促进作用。

不仅如此，MRPⅡ领导小组还有计划、有目的地对系统的实施人员进行了培训，以使得他们能够迅速掌握好系统的运行与维护。这点往往是许多的企业在实施MRPⅡ系统时经常忽视的，因为很多人没有注意到这一系统虽然是借助高科技的手段来完成，但其成功的关键是要人的配合与改变。所以，华为的MRPⅡ系统能够成功，实施这一举措发挥了很大的作用。除此之外，再通过为其配置的其他的一些配套措施的实施，华为的MRPⅡ系统运行进展顺利。

自从实施MRPⅡ系统后，单华为的生产库存周转率一项就由过去的年周转2-3次提高到5次左右。在MRPⅡ和其他改革措施的共同推动下，华为的交换机设备的生产周期也由过去的一个月降至半个月。华为某产品事业部在使用MRPⅡ系统后，原来需要一周才能完成的工作缩短为几个小时就能完成。因此，可以说华为实施的MRPⅡ系统的改造是成功的，它为华为提高市场竞争力做出了很大的贡献。

（2）全面再造

在推行MRPⅡ系统获得成功以后，华为又开始了新一轮大规模的业务流程变革。1998年华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，规划实施华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等８个项目，其中IPD是这次项目再造最关键的一个重点。

所谓IPD就是将产品研发的相关环节统一到一个团队中。这个团队由核心组以及扩

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