七年汗水铺就我的营销总监之路          ★★★

我于1996年在经济管理最热的时候毕业于该专业，在一片惊诧和困惑中，辞去公职，走出机关大院，开始了我的营销生涯，蓦然回首，已在这块沃土奋然耕耘了整整七载。

最初的选择可能决定一个人后来在这个行业的发展趋势和高度，因为它决定你在最初入门营销的时候所受的训练是否正规是否成系统，包括文化的熏陶，都将为今后的发展奠定或强或弱的根基。

我很荣幸能够进入有着强大品牌依托的百事公司，接受国际化大公司本土化的过程中正规先进而又务实的洗礼和训练。我首先从一名CR做起，最初做的是DSD预售跑街先生，在百事严谨的培训和核检的操作模式下，充满激情而又辛苦的感悟着业代所能感受到的所有情感和困惑，同时也对未来充满了强烈的成功的欲望和憧憬，希望有朝一日自己能成为一名成功的职业经理人，当时理想还较模糊还没有当上营销总监之类的明确目标。一年多的销售最基层的业务工作，百事的“四定时八步骤”以及一些生动化的标准深深的镌刻在我的心灵深处和每日的工作中，同时我受益最深的是百事给我的最初的培训，包括营销理念的培训和工作技巧的培训，期间还有始终贯彻一些互动式的营销实战演练。我仍清楚的记得当时培训的一些内容，一些讲义现在仍然保留着，有时候拿出来翻翻，看看哪些观念现在已经过时哪些业内颇有争议。当时的培训包括成功的心态，营销的基本技巧、完美沟通等内容，期间一些其他的工作板块也使我们每个人的言行深深的印上了“PEPSI”的痕迹，比如早会的5分钟演讲、成功经验分享等工作“配餐”。在工作和培训之余，受兴趣和成功的欲望驱使，我涉猎了大量的营销书籍和刊物，回想起来《销售与市场》杂志对我的影响极大，他象一本营销百科全书，培训和成长了我们那代的基层营销人员，也使我真的对自己的营销生涯产生了“Askformore”的想法。由于自己在直销和生动化方面的工作业绩比较突出，一年后我进入WAT拓展部任TDS，也就是业务主任，那时才感到自己才是一个真正的SALES,管理四个业代，有自己调配的营销资源，可以有自己的一些发挥空间。在这期间乃至后来我晋升为TDM（区域经理）后接受了一些以前接触不到的业务提升培训，感到自己从能力到素质都在迅速的成长和提升。

三年的百事营销生涯，奠定了自己营销实践经验和理论新模块，使自己的营销理念充满了百事的蔚蓝色，我也永远感激百事对我的培养和提升。由于一些原因，我于1999年进入宏宝莱饮品股份有限公司，这是一个思路比较创新管理比较严格的股份制企业，在这里继续我的营销生涯。有人说区域经理是在漂泊中求生存，在奋进中求发展。我感觉它道出了所有区域经理的负重和艰辛，营销人的苦衷尽在不言中。在两年多的区域经理生涯中，我转战过整个东北的大中城市，也曾战斗在北京大区，有辉煌和奇迹，也有黯然的失意和败笔，但始终有个铭励鼓舞我自己：“全力以赴的人永远走在尽力而为的人前面”！付出就会有回报，永不言败，才能成功，这是我在任何压力和指标面前能支撑不倒的精神支柱。在宏宝莱的两年多的营销生活中，是我提升最快的阶段。在此期间我接受了更为系统更为先进的培训和训练，陆续接受了林正大、刘光起、许卫平、屈云波、魏庆、王汉武、路长全等知名讲师和专家的封闭式大型营销培训，即有学院派的理论阐释和教导，也有实战专家的互动亲传的“原创音乐”，内容涵盖了成功激励学、沟通极限、A模式管理、经销商的管理与外埠市场开发、品牌的建立和管理等一系列销售经理所必备的知识结构，对自己后来的发展可以说功不可没。

也许对自己的未来渴望太多的缘故吧，2002年中旬，我在国家大型企业完达山健康食品有限公司市场部长的激烈竞争中，于几百人竞争者者中最终力克群雄，实现了自己进一步提升的愿望。这是我原曾经梦寐以求的目标，也使原来的同事好生羡慕自己。但接下来的工作中，我却有着刻骨铭心的切肤之痛。因为完达山是一个国家农垦系统下属的国营企业，在营销理念、工作方法和程序、团队管理、运营机制方面与外企乃至于民营企业有很大的不同，这对于我这个靠贩卖营销策略和方案思路的市场部长来说，其挑战性太强了！文化和理念上差异导致和上层领导沟通的时候，总有种用力拳打击柔软棉花的感觉，力不从心之感总是伴随着我。好在我的直接上司（我受双重管理，即归营销总监管辖，又归总经理直属。）是来自强生的职业经理人，也有在联合利华的工作经历，这样我们的沟通很顺畅，观点和策略也容易统一，观点统一后我们可以用其他企业的现身说法援引案例，去慢慢说服公司的高层。高度集权特别是财权是国企管理的主要特征之一，它不同于外企和民企的分级授权制。这样的操作手法导致效率低下，也流失了很多营销的商机。

完达山营销系统大部分来自于像汇源、百事、三得利等知名企业，所受的培训和营销理念各有特色，而其有没有一套自己的核心文化去稀释和更新营销人员的“驱动系统”，再加之薪酬考核制度的不断变化，设置不是很科学，导致营销系统人员流动性很大，这对于新上产品线推广和开拓市场的公司来说，所受的内伤极深。

由于很多的深刻原因，产品设置不合理，价位偏高，战线过长，营销战略有误，比如为了让经销商进货，驱动铺市，往往大力度促销，而经销商货物分销不出去的时候，又不肯追加费用，动员经销商吐出一部分促销和利润，导致经销商陆续崩盘。而期间作为作为市场部长也无法扭转战局，最终心力交瘁，合同到期后带着无奈和感伤黯然辞职离开。更令人遗憾的是我走后的第7个月，完达山健康食品也走到了尽头，正式解体，完达山的多元化大手笔战略之一彻底宣告失败。

本想略为调整一下自己，但猎头公司很快就来了消息，于是我辗转进入了一个家族式管理的港资冰淇淋企业：华义食品有限公司，这是东北地区的冰品强势品牌，在东北有着极高的占有率和品牌知名度。在这里我实现自己多年的夙愿，荣膺公司营销总监。在这里董事会和总经理给了我极大的发展和实施空间，也使我有精力全力以赴的打造营销队伍，淘汰弱势营销人员，增加新生力量，提高业务队伍的表单精细度，并加大核检的力度，在市场竞争愈发激烈的情况下进一步提升了业务系统的软件和硬件系统。与此同时，我分计划的有步骤进行业务素质的培训和提升，根据我以前的多年积累和逐渐的自我修炼所得，结合自身的特点自行设计和制作讲义，进行互动式的营销培训，内容涵盖了营销的基本知识、超市冰品运作实务、冰品的简单工艺、沟通的技巧、外埠经销商的管理和开发等内容。从简单的预售制线路走访、5W3H，到PDCA循环系统，乃至营销的SWOT分析模式，循序渐进的打造营销人员的整体素质，并进一步落实的日常工作的动作分解上。经过我自身的努力和整个团队的齐心协力，2003年营销部在冰品销售旺季遭受“非典”的情况下，超额完成了董事会下达的销售指标和利润指标，我作为部门的负责人，理所当然受到了董事会的嘉奖。

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