基于企业战略的薪酬体系设计实例          ★★★

第三，明确表达企业履行关键领域的指标。为确保公司经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，公司运用平衡记分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。

通过以上措施，康贝思建立了以客户需求为导向的绩效管理体系，并通过下列方式来有效地进行实施：首先制订公司级绩效计划。其次，制订各部门绩效计划，各部门依据部门考核周期的工作重点，部门客户需求为出发点选取考核期的关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。第三，制订员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工依据部门计划工作重点，以部门任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。

康贝思公司业绩考核分为两级，一级是考核团队——部门，二级是考核个人——员工。部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行。员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核，公司部门负责人采用自评、委员会评估相结合的方式进行；其他员工考核由岗位服务对象进行，部门负责人进行归总和审核，同时将员工考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。

配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配；部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。

强化员工绩效和能力，建立薪酬晋升标准

薪酬晋升标准是企业对员工进行加薪的资格条件，一方面对员工的行为和绩效等产生影响，另一方面也对企业盈利能力产生影响。因此，企业的加薪标准要在综合考虑企业执行的战略、经济承受能力和员工的加薪频率等基础上进行设计。常见的加薪标准有依据工龄进行加薪，即达到一定的工作年限后，员工的工资自动向上晋升一级；职务加薪，即员工在职务等级中得到提升带来的加薪；能力加薪，即员工的能力得到提高或达到相应能力标准后，员工的工资向上晋升一级；业绩加薪，即对绩效考核中获得较为突出业绩的员工给予一定的加薪；最后也可以是前面几种方式的组合运用。

康贝思公司原有薪酬的晋升标准职务等级体系匹配——职务晋升成为员工获取薪酬增加的主要动力。为改变这种现状，公司一方面强化以绩效为基础的可变薪酬激励，同时以改变薪酬晋升标准来改变激励导向——以关注客户、不断增强能力和提高绩效以达到公司经营目标。

因此，基于上述思路，东方大成咨询公司认为：康贝思公司要在关键领域获得成功以支撑公司经营业绩的成长，员工能力的提升对康贝思公司的经营发展非常重要，为鼓励员工不断学习、开发自己潜力以提升能力水平，公司采取了下列措施来激励员工。

1、配合员工职业晋升路线建立任职资格体系。依据公司不同系列岗位的性质、特点等，分析公司成功关键因素——达成企业战略成功需要在哪些领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等。依据成功关键领域通过多种方法和渠道明确不同岗位需要的核心能力，如培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试，从而建立起员工基于能力的任职资格体系。

2、建立基于能力的绩效加薪酬标准。康贝思公司的员工只有在能力得到提升达到相应标准，经公司员工能力评估中心认定后才有资格晋升工资标准——以能力为基础；否则，即使员工业绩再好，如果能力没有得到提升，其也不能进行加薪；而对员工绩效的认可已在可变薪酬（绩效工资、年终效益工资和嘉奖）中予以充分体现；基于能力提升具备加薪的员工，将按照下列方式与标准进行：

基于团队的薪酬增加准则

个人业绩团队业绩ABCDE

A13-15%11-13%9-11%7-9%——

B11-13%9-11%7-9%5-7%——

C9-11%7-9%5-7%3-5%——

D7-9%5-7%3-5%0——

基于团队的薪酬增加准则可以将员工加薪的决策从单纯的管理者决策扩大到团队层面，由于团队的绩效考核是全方位的进行，这样可以削弱管理者对员工绩效考核结果给加薪带来的影响；在考虑薪酬水平增加时直接使用团队绩效，利于鼓励个人为团队努力工作，把团队的成功当着自己的成功来看待；改变了过去那种仅仅依靠工资等级进行加薪的方式。

实施总结，公司薪酬变革思考

康贝思公司虽然面对激烈的市场竞争，又身处内部变革的阵痛之中，结合薪酬策略的变革，每个人都意识到公司的发展与自己息息相关，命运把握在自己手中——个人可以通过提升自己的能力来体现自己的价值；薪酬的总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依靠团队和自己业绩来确定；个人绩效与企业业绩的关系更紧密，使自己看到对公司的价值所在。方案实施以后，公司出现的新面貌令管理层鼓舞，要取得持续的效果还将是任重道远。因此，公司在总结薪酬变革的基础上，进行了新的思考：

1、如何发挥非经济性报酬的作用。非经济报酬主要有公司声誉、能力提升、工作氛围、决策参与和领导风格等，这些都对员工的职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，以至影响到员工的工作绩效；公司在以后的薪酬策略中如何考虑这些因素，将是不可回避的。

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