华为愿景          ★★★

摘自《华为的企业文化》  海天出版社出版 转载请注明书名和本站。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。未来的企业之争、国家之争就是IPR（专利）之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。—— 《企业问题研究》第40期

企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

明确愿景主旨

每个企业的愿景都有自己的主题，因为这些主题能够清晰的反映出企业的核心理念。通常情况下，一个企业的愿景中至少应明确以下三个主题：

（1）企业存在的理由。企业愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？

华为不止一次的在不同的场合表明：华为存在的唯一理由就是为客户服务。企业为了使研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”这句话，在年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包，发给研发人员做奖品，每人一包，拿到市场去卖，在销售的过程中让员工真正的将客户的需求印到心中。华为电气研发人员去拜访客户，每个小组发一个录音机，为的就是让所有员工都听到客户是怎么骂自己的，哪里的客户对自己有意见，就到哪里去，只有敢于自我批评，企业才会有希望。

（2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。

“客户需求是华为发展的原动力”，这是华为一直以来的重要发展战略。华为的愿景文化中强调人们对信息的需求是有限的，而制造信息产品的资源是无限的。虽然企业没有能力无限地刺激信息的需求，但是对于挖掘和满足客户的既有需求，华为要求自己做到最好。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略，通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。

要清楚，华为绝对不会花钱去研制过于超前的、还没有得到市场认可的产品，其一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。华为认为几乎所有的客户愿意看见的都是在已安装的设备上进一步改进功能，而不是因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。

（3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。

在《华为基本法》的第一条中所体现的华为公司的价值观就是在为客户服务的基础上一点一滴的努力成为一家与国际接轨的企业。任正非在企业发展之初就提出要做世界一流厂商，这在当初看似遥不可及，但是任正非给所有员工灌输了处处争一流的强大的信念，使得今天的华为真的成为了一家世界级的基础通讯设备厂商。

搭设愿景构架

（1）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。

华为的组织结构从最初的直线型结构到如今目标一致，权力分散的事业部制，其组织架构的最大优势就是能够根据不同时期的市场需求适时的进行形式和内容上的调整，让这些变化着的组织架构始终为自己不变的企业愿景服务，并让不断优化的组织结构成为企业愿景源源不断的推动力。

（2）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。

作为一个民营企业家，任正非是华为当仁不让的愿景发起者，可以说是任正非带领着一帮有着远大理想的高科技人才用了19年时间一手缔造了今天这个世界瞩目的华为帝国。华为要创建学习型企业，领导干部首先要带头领导，率先垂范，任正非以60岁的年纪刻苦学习英语，给所有华为人作出了一个最好的表率。

（3）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。

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