中国本土企业的升级之痛、升级之难，时时折磨着中国当代的企业家们，也困扰着管理理论研究者们。相当多的本土企业经历了创业阶段的快速发展，发展到一定程度后，增长的势头停滞了、企业的效益下滑了，甚至是半路夭折了。“江山代有才人出，各领风骚三五年”成为中国众多企业和企业家难以逃脱的“魔咒”！究其根源，中国很多的企业本身只能算是一个竹筏，而目前的竞争环境更需要海轮，乃至是航空母舰。在具体实践中，中国很多企业不顾自身条件，盲目求大，为了把自身建设成为有国际竞争力的公司，也仅仅是把小竹筏不断地扎成大竹筏而已。因此，这种“竹筏现象”的普遍存在客观上也印证了中国众多大企业“大而不强”的硬伤。

十几根碗口粗的竹子扎在一起做船身，两三根4米多长的竹竿做船篙，一个两米宽、九米长的竹筏，就基本成形了。一只竹筏，两把橹桨，三张帆布，凭借风力和潮水，几个人就可以驾驶着远行了。

原本你只是划着竹筏在小湖泊中打鱼。但随着竞争者的增多，小湖泊中的鱼已经不能满足需要，现在就要去更深、更大的水域去。而随着水域的加深，巨礁、恶浪和台风阻力的增大，以及船上要承载的人与货物量的增加，小竹筏逐渐显得不堪重负。于是，人们把竹筏扎得更大，或把几个竹筏并在一起。但有一天终会发现，面对大海、大洋中的惊涛骇浪，再大的竹筏也力不从心。这时，必须更换装备，进行升级换代，从小竹筏换成大海轮或巨型航空母舰。航空母舰的排水量一般在１００００～７５０００吨，核动力的续航力为４万～７０万海里，能抗１２级台风，在５～６级海况下可顺利起落飞机作战，基本具有全天候适航能力，岂是竹筏可比拟。可见，再大的竹筏也是竹筏，不是航空母舰。

企业成立之初就像一只小竹筏，人员、规模、赢利、抗风险能力等还比较小，但同时又像竹筏一样轻便、灵活，善于抓住机会。对于中国的企业而言，在过去的十多年间，国有企业主要是靠政府和政策，民营企业靠胆量和机会，都发展起来了。不需要去深水区，大家都可活得很好。

但随着社会转轨、经济转型，市场竞争环境加剧，关键成功要素、消费者取向或客户需求等方面的变化，企业这只竹筏只在浅水中已经打不到鱼，或打不到足够的鱼，过去外在机会或资源导向型逐渐转向内在能力与发展导向型，企业必须行使到更深的水域靠自身实力去竞争，企业这只竹筏也就越扎越大。到了一定阶段，靠拓宽竹筏面积也无力支撑的时候，企业就面临着“升级”换代的内在要求了。

从小竹筏升级成大轮船或航空母舰，船的外观、体型等都要发生变化，而最关键的是，船的制动系统、驾驶技能和驾驶人素质要求也要相应发生变化。只有完成从装备到人员，从硬件到软件，从行为到思想的一系列变化，才能真正实现系统升级。

对于企业而言，完成从小竹筏到大船再到航空母舰的转变，通常容易陷入的一个误区，那便是遇到变局便在传统的做法上加倍使劲，具体而言，就是盲目做大，如企业之间的非理性并购重组，或在各地或多个领域的大肆扩张，人员规模的迅速膨胀，犹如把一个个小竹筏编排在一起，大是大了，但不够强，没有真正改变内在的功能。

那么，企业如何修炼内功才能真正完成系统升级？企业与企业家的升级的内在机理到底是什么呢？

首先，企业升级的前提是价值理念的升级。认识是行动的先导，价值理念是企业发展金字塔的塔尖。企业的价值理念，是解决为什么做的问题。就像船的航行首先需要解决航向问题。不同的航向和目标决定着竹筏需要升级的程度。如果一个企业根本不打算向更深、更大的海上开拓，仍然想靠外在机会或关系发展，就没有动力、没有必要去更新换代，进行升级。因此，企业首先需要对外在宏观环境、市场竞争环境和自身发展有一个理性清晰的认识和定位，立足企业长期可持续发展，树立适应新环境的新的价值理念，这样才能为企业的系统升级奠定坚实基础。

其次，企业升级的核心是内在竞争能力的升级，特别是技术创新能力与资源整合能力。竹筏之所以是竹筏而不是航空母舰的根本原因，不在其规模，而在其内在动力系统。就像电脑升级的根本在软件升级一样，企业升级真正需要修炼的是内功，而不是花拳绣腿。正如俗话所说，“练拳不练功，到头一场空”。企业升级的核心就是对内在竞争能力进行升级，特别是技术创新能力与资源整合能力，因为中国的企业长期以来，重生产，轻技术；重经营，轻管理。

就中国的企业管理而言，目前主要有两条路线，一是以体系为基础，主要是学国外的管理理念、工具、方法、体系，大型企业中较常见；二是以人性为基础，主要是立足中国本土文化，通过对人性的把握来进行企业管理，这种情况在中小民营企业中居多。目前这两种管理模式都面临升级和融合的需要。

我国的本土企业在管理方面需要完成两个转变：一是从“杂家”到“大家”，做到融会贯通。杂家与大家的区别不在知识面的宽窄，而是是否有自己核心的体系和灵魂。就像扎在一起的竹筏与航空母舰的区别一样，没有真正实现内在的整合。二是从认识到行动，做到知行合一。把对先进管理理论和方面的学习真正与我国社会经济的内在特点以及本土文化的内涵相结合。

最后，企业升级的关键和保障是人的升级，特别是企业家的升级。划行小竹筏和驾驶航空母舰，需要的绝对是两种不同的技能，两种不同素质的人才。两者对技术含量的要求有天壤之别。驾驶小竹筏靠个人摸索或师徒相传就可以了；而驾驶航空母舰却需要系统的专业学习和实践。而且，从管理的要求来看，小竹筏容纳的人数有限，管理起来难度较小；而操纵航空母舰，却必须有训练有素的团队和非常现代化的管理手段。只有具备了掌握先进技术和管理的高端人才，企业升级才能真正落地。

当人的成长与企业这艘船的成长不同步的时候，就会出现矛盾。这就不难理解，企业走过初创期，进入快速发展期之后，通常都会遇到头痛的“老人马”问题。但经常听人说企业“老人马”问题，却少有人提及“老老板”问题。一个原因是老板自身更能随企业成长而成长，因此，企业发展了，企业家也发展了，两者形成良性互动；另一个原因是，老板自身不成长，企业便只能在原地打转，无法有效发展和提升，这种情况下，企业家相对于所在企业的水平与层级依然是低层次的相当，因此也不存在企业家的相对滞后问题了，当然，这是牺牲了企业的发展。从长远看，什么样的企业铸造出什么样的企业家；从短期看，尤其是转型期看，企业家特别是民营企业家，是决定企业发展的关键。企业促进企业家的突破；企业家带动企业的提升。很多时候二者是合二为一的。要完成企业系统升级，必须处理好二者关系。

（备注：本文已刊登于《经济日报》2006年10月18日版）