一位要好的朋友在某民营企业谋职，位尊志满，每每谈起国企的企业文化都会流露出或多或少的不屑：国企哪有真正的企业文化，有的只是对外对上的形式宣传，与实际经营不沾边。

有意抽他的空闲，邀他陪我几次到中国新兴集团去做企业文化建设咨询项目后的跟踪服务活动，通过了解新兴集团的企业文化，我问他感觉如何，他笑着说“看来新兴集团算个例外”。

一、历程

中国新兴集团原是军队最大的企业集团，经国务院批准成立于1989年。1998年江总

书记提出军队不再经商，新兴集团移交地方，重组后进入中央企业序列。该集团以建

筑房地产，军需品贸易，高科技医药为三大支柱产业，近几年来取得了长足发展，资

产总额、经济效益、管理水平和综合实力不断攀升，实现了国有资产保值增值的目标

。 2006年集团销售收入和利润总额分别比1999年增长了64%和682%，2007年的经济效

益将创历史最好水平，就是这样一个企业，在它的历史发展过程中，也曾几度遭遇严

厉的风霜，曾被一些历史遗留问题逼入困境，而现在均已化险为夷.。在谈到企业如何

战胜困难，取得如今的辉煌时，总经理于敦才深有感触地谈到“新兴文化”的力量：“新兴集团正是在‘价值共创，价值共享’的核心价值观、‘办企业就是办人’的企业哲学以及‘道法自然，怀忧思患、至诚至信、共生共赢’的经营理念等独具本企业特色的企业文化指导下，才使企业历经粗放型——集约型——经营型过程中做到型型推进而前程似锦。”（《“新兴文化”孕育“常青树”——访中国新兴（集团）总公司总经理于敦才》）（《企业文明》2007年第12期）。

二、探秘

国联鼎盛的咨询团队，03年为中国新兴（集团）属下的新兴建设开发总公司（当时于敦才兼任总经理）提供企业文化建设咨询项目服务。几年下来，于总看到了该公司企业文化建设的巨大实效。06年末聘请国联鼎盛总经理王超逸先生为中国新兴建设集团企业文化建设咨询项目提供服务，强强联合，“新兴文化”建设工程启动。

项目按5P模型流程展开，咨询师在新兴集团政工部配合下，精心安排了工作计划；高中层领导的深度访谈，基层员工的专题座谈，针对全集团的问卷调查，对各下属单位的现场调查，对重大历史事件、历史资料的调研逐一展开。这些围绕着明确的目的：探讨新兴历史文化渊源，文化的优质沉积以及与新兴发展历程成果的因果关系；原有文化在现时条件下如何继承与提升、转型与超越？企业内部机制灵活适应外部市场，企业发展的阻滞瓶颈在哪里？——寻找新兴集团实现战略目标最大障碍点，也是国联鼎盛应该探寻和破解的实质问题，关乎咨询项目的实效和成败。

调研汇集了大量的信息，它见证了新兴集团历史的辉煌——军旅文化中的功勋和荣誉难以计数；建筑业中的军博，京西宾馆、大运会舞台、军委大楼、北京财富中心……。一大批标志性建筑；军需品出口遍及世界几十个国家；新科技医药成为中国医药业新秀……这些荣耀的背后的精神文化也被挖出：自强不息，勇争第一，不怕苦、不怕死，敢打硬仗，雷厉风行，令行禁止，步调一致……这是员工们对新兴文化自身认知的一面。新兴集团领导的文化创新思路非常明确；“那都是过去，不能沉湎于历史。弄不好会成为发展的负担，关键是树立新的目标，解决发展路上的文化阻碍”。话语明了而含蓄，也一语点出了咨询服务项目的实效功能所在。

两面性是事物的规律，文化的两面性同样是客观存在。另一面则更显重要，集团文化较弱，亚文化（下属公司的文化）较强，其主要表现为某种程度的“集而不团”。咨询师们敏锐地抓住了集团文化建设的这一短板，并采用沙因先生的过程咨询分析模型，比对调研信息进行了成因分析：新兴集团于1998年与军队脱钩组建集团总公司，并几经变革，现集团所属单位来自：解放军总后、总装、总参等几个兵种的企业单位，由行政力量捆绑组合而成，是“先有儿子后有老子”，各下属单位都有几十年的历史，均形成了自己独特的个性企业文化，集团成立后进行了产业、管理体制、机构、人力资源的整合，处理了大量的历史遗留问题，现在正需要进行文化整合，在已有的产业纽带、资金纽带基础上强化文化纽带，——这也是新兴集团员工的期望认知所在。

考量新兴的外部认知，我们注意到新兴集团的社会公众心智定位：实力兴企、诚信、品牌效益、优秀精神传统……；心理期望：实力竞合、做大做强、国际品牌……

三、定向

咨询工作求实、求效是国联鼎盛的座右铭。前期科学系统的调研，高信度效度的信息分析、梳理。咨询师利用自己的企业文化评估模型和标准作出了明确的诊断：新兴集团的现实文化表现出较强的团队支持性和绩效性、层次规范性应加强化。

企业文化体系建设指向明晰起来：建立统一的价值观念，作为集团全体员工利益、价值整合的基石，调动广大员工的积极性；确立企业愿景加强对员工的精神激励动力；界定企业宗旨加强员工的历史和社会使命感；设计集团总公司司徽展示企业的鲜明形象，推进企业品牌战略实施；制定员工行为礼仪规范，提升员工行为品德境界。从而全面提升新兴集团的竞争力。

四、研讨

企业文化优劣成败的关键在两点：

一、是否是企业“内生”的个性化“产品”（只有这样的文化才能真正符合企业实际，成为“量身定做”的）；

二、员工是否认可、认同，能自觉执行。国联鼎盛历来反对咨询师越俎代庖，闭门造车，否则再有卓识的咨询师也拿不出卓越的东西。但在咨询实践中如何调动客户员工积极参与、全程参与，是对咨询师专业、现代技术工具和能力等的考验。

新兴集团企业文化策略研讨营在里仁山庄举办，集团全部高中层领导和部分基层骨干参加。研讨营利用脑力激荡法、模拟法、精神语言程序，他山之石，专家授课，分队研讨等方法和严密的程序，依次展开活动。崭新的方法、别出心裁的模式、寓教于乐的活动、平等无拘的自由气氛极大地调动了全体营员的兴趣，从于总到全体营员争先恐后地参与，调动自己的思维，为研讨企业新的文化贡献智慧，达成了文化共识，实现了新兴文化的策略定位。

几位领导深有感触的说：这个方法好，平常开会大家都不愿说，现在是争不上。这样明了了我们的优劣势，明白了面临的机遇和挑战，明确了企业发展的方向，懂得了企业文化建设的重要，并且每个人都把它当成自己的事一样来做，从我们心里出来的文化，我们还能不认同吗？能解决我们遇到的问题。咨询师打趣的说：“老子虽是后来的，但一站起来就比儿子高了。”大家相拥而笑。

五、定位：

经过咨询师和新兴各级管理人员、基层员工几上几下，反复研讨新兴集团企业文化以三部分内容作为构建定位：

（一）、《中国新兴集团企业文化理念识别体系》

（二）、《中国新兴集团企业文化形象识别体系》

（三）、《中国新兴集团企业文化行为识别体系》

对理念体系中的企业“核心价值观”，于总这样评价：“通过核心价值观来统一大家的思想，达成共识，这个共识就会形成凝聚力，凝聚力转化成生产力，企业就能长足发展。正如我们企业的核心价值观‘价值共创、价值共享’，它倡导只有创造价值的人才有资格分享企业价值；只有共同创造价值，齐心协力把企业做强做大，大家才有机会和条件分享企业成长壮大而带来的利益，这样就极大的调动了员工的积极性。”

员工全员参与，凝聚着大家智慧，统一了大家的价值观念，简单明了的理念随即宣贯，顺利得到员工的认可；在理念指导下管理制度开始改革、修订。虽抽象却涵义鲜明、虽简约却符合世界新潮流，充满创意的司徽以及一整套视觉实用体系迅速在企业推广实用；新的行为礼仪规范快速培训推广实施。真可谓部队作风，雷厉风行。“新兴文化”初步开始内化于心，外化于行，固化于制，表化于物，显绩于效。

有人可能还有疑问：原来是“先有儿子，后有老子”，集团文化弱势，现在集团文化是不是压低了“儿子”，实行文化的“家长制”？若真是这样就是集团文化建设的一大失败。在项目前期调研中，我们就给予充分的关注，从理论和实践上对集团文化与子公司文化之间的关系给予了科学的界定，在集团文化建设定向、定位时为子公司文化建设和发展留有了充分的空间，正确处理了两者之间全局和局部、共性和个性、指导与执行，创新与完善等方面的关系。事后于总谈了自己的认识：“在处理（集团）总公司企业文化与子公司企业文化关系时，我们主张文化多样化，和谐共存，但必须主谓分清；集团文化的核心理念站得高，覆盖面广，具有较强的包容性，给二级企业塑造子公司企业文化留有余地。在与集团的核心理念，基本行为规范保持一致的前提下，各单位要根据自身特点和市场竞争环境的不同，积极构建具有本单位个性的子公司文化。其内容、载体、推进方法方式，应该比集团公司更丰富、更具体、更具操作性，实现子公司文化与母公司文化的对接和有机融合，使集团公司的企业文化建设更加丰富多彩，更加绚丽夺目。”新兴集团的母子企业文化建设正在顺利推进。

六、感受：

友好的合作，密切的配合，鲜明的实效：“老子更权威，儿子更强壮”，集团总公司与子公司之间搭建起了和谐的文化纽带，为多元文化的融合奠定了良好的基础。

新兴集团作为大型央企的企业文化建设工作进程有势、有实、有质、有效。“势”顺天时，人驭势，适时推进；“实”从实务实，基于实际；“质”质朴无华，不事浮夸；“效”求效于绩，于企有用。

这次咨询服务项目国联鼎盛命名为“乾元”工程，“乾元”出自《周易》：“大哉，乾元，万物资始，乃统天”。“乾”，天，君子。“元”，初始。“乾元”象征一个新的，充满生机与活力的新时期的开始。中国新兴集团的“新兴文化”，以实效，以实力推动企业自强不息，日新日兴，朝着“精锐之师，行业一流，国际知名”的企业愿景坚实地迈进。