创建完美的绩效文化          ★★★

任何一个负责任的人力资源管理者都可能面对这个问题：绩效管理体系可能会由于违背企业文化而不得不修改。

绩效管理对于不同的人有不同的含义。它可能是一套简单的绩效评价体系，也可能是一个环环相扣、紧密结合的目标过程，它可能包含着某些技术。在一个大型企业中，如果没有一套完善的绩效管理体系，员工的业绩将无法实现科学管理。

然而，再多的自动操作方法或技术也不会帮助一家公司认识到自己的绩效管理目标，除非这家公司在恰当的时候实施绩效管理。Synygy公司——宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的CEO Mark Stiffler说：“创建一个绩效激励型组织最终是一种文化。”

对于任何一项哪怕是稍有成功的绩效管理体系而言，雇员首先必须能够接受它，而后理解企业的期望目标，这是一项取决于企业集体文化的事业。

在洛杉矶Synygy春季绩效管理会议上，Workforce Management网站与一些在薪酬绩效管理领域有建树的人力资源管理领导者和专家举行座谈，分享他们在绩效管理方面的经验。大多讨论集中于绩效管理计划实施与应用时所面临的与员工相关的挑战，这些绩效计划旨在实现以绩效定薪酬的目标。

这些公司处于绩效管理连续统一体的不同时点上，分享他们各自学到的启示具有重要意义。参与者各自代表了不同的企业文化，他们分别展现出了在这一课题上的独特视角。

关注企业文化

对于Advo这样一家美国最大的直接邮递公司而言，害怕未知是其最大的障碍。该公司有3700名员工，员工认识到公司新的绩效评价体系也许会打消人们关于谁是公司的高绩效者这样的猜测。

绩效管理体系可能会由于违背企业文化而不得不修改。位于田纳西州布里斯托尔市的药品生产企业King Pharmaceuticals的员工已经习惯于在公司效益好的时候理所当然地拿到奖金。因而，当该公司去年执行可变薪酬计划时，有2800名员工表示困惑并坚决抵制，这似乎一点都不令人惊讶。

薪酬绩效管理主管Ardyce Plosser说：“我们的雇员似乎有一种天生的权利感，他们认为自己理所当然地应该得到报酬，而无需考虑他们各自对整个公司的成功所做出的贡献。”

真正使绩效管理计划实施困难的原因在于King Pharmaceuticals公司是由几家小公司组建的，这些小公司分别有自己的文化和薪酬模式。该企业已经发起了一场教育运动，旨在帮助员工理解什么是可变薪酬体系。

Trustmark保险公司人力资源副总监Robert Worobow说：“即使在已经存在可变薪酬的企业中，绩效管理体系依然可能发生与企业文化的摩擦。公司里的不同部门已经发展起了一套自己部门依绩效定薪酬的方法，不愿意采用企业中央集权式的方式。每个部门对自己的绩效薪酬分配过程有深刻的拥有感。”

“矫正这一体系犹如夺走他们的孩子一样艰难。”Worobow说。

对绩效差的员工说实话

大多数公司对于公示高绩效的员工没有任何问题。然而，当提及业绩较差的员工，情况就完全不同了。

Charles Schwab公司薪酬副主管Maureen Hilts说：“在Schwab，对员工的评价，我们有三种可能的级别，最低级别的员工从不知道自己在评估结果中处于怎样的具体位置”。Stiffler说：“这使得经理对每位雇员的绩效评价结果没有得到及时的反馈，难以实现预期目标。”他警告：不与员工交流其绩效评价结果会导致一种权利心理，这会阻碍公司绩效管理前进的步伐，更别说在将来采用可变薪酬结构了。真正的绩效管理体系能够使每位员工清楚，与同事相比他们在评价结果中处于什么样的位置。Stiffler说：“雇员应该可以说‘我处于20％的位置，因而，我可以被认为是优秀的，但是，我处于优秀级别里的最后一位，所以我需要提高。绩效评估不应该每年进行一次，而应该每季度都开展，以使员工得到及时有效的反馈。”

获得公司上下的支持

“对于Wells Fargo而言，最重要的挑战是让HR中更多的雇员能准确表达公司领导的意愿。”洛杉矶银行薪酬管理部副总监Peter Kurlander说。

要实现这一目标可能需要提升领导能力，因为HR需要将重要的过程量化，比如雇员生产效率、薪酬水平等。“我们需要综合HR所做的事情，然后将其转化成CEO能够弄明白的信息。以便其深入了解这一体系的具体情况，并获得其支持。”Kurlander说。

既然绩效管理体系的应用具有重要意义，那么获得公司上下的强烈支持就显得非常关键。上文King Pharmaceuticals和Trustmark保险公司的绩效管理制度执行起来非常困难主要是由于没有得到员工的广泛理解和支持。

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