米其林轮胎案例分析：走出困境的领袖智慧   热 荐  ★★★

米其林中国

米其林（Michelin）是法国知名的世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代，许多跨国公司都被中国的市场规模和多样性所吸引，纷纷来华创办企业，米其林也在其中。1988年，米其林开始向中国销售轮胎。但它更迫切地希望在中国建设完善的基础设施，以争取更多商机，为此，它于1996年在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，当上海筹建中国最大的轮胎制造基地时，米其林将此视为更大的商机，并做好了一展身手的准备。分析师预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持每年30％的增长率，2010年的轮胎需求将增长到1.08亿条。预期子午线轮胎 的需求量增长将更为迅猛，2000－2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场上的渗透率将分别达到100％和40％。 

米其林将与市场共谋发展。从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使中国生产的轮胎达到我们在世界各国的质量水准。

米其林中国，CEO兼董事长，艾里克·祖杰（Eric Jugier）

毫无疑问，中国提供了获利的良机，但是风险和挑战也同时并存。最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的文化融入中国的大环境。祖杰认为：

更新生产设施以生产符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个胆识的问题。我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。

米其林中国

作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20％左右的份额。

2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC）签订了一份2亿美元的合约，拟建一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd, 简称SMW），米其林控股70％。

STRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡车轮胎工厂，在国内占5％的市场份额，年产能达500万条轿车和轻型卡车轮胎。其轿车和轻型卡车轮胎生产厂雇佣了2700名员工，2000年的销售就达8000万美元。另外，它还拥有土地使用权，以及回力品牌的使用权。回力是1947年在中国市场上诞生的民族品牌。

虽然STRC于1992年在上海证交所挂牌上市，但国有企业的思维模式还是在公司的企业文化中根深蒂固（参见附表1）。上市募集的2800万美元资金都被用于建设公寓楼房和一幢办公大楼，1994年上海房地产市场崩盘，STRC凭借楼盘盈利的希望落空。随后，一系列收购运作又以失败告终，STRC2000年度亏损达5670万美元。

为了挽救公司，上海市政府任命了一位新董事长范宪，他曾在上海制皂有限公司（Shanghai Soap）担任副厂长，为这家国营化妆品制造公司带来了新的生机。在米其林的合资企业中，范宪再次成为公司的驱动力：

许多人反对与米其林合并。就好像要将自己的女儿嫁给一个陌生人一样，心里总是无法割舍 。但是这样的联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林世界级的技术、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。

2001年4月，原任米其林亚太地区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SMW的董事总经理。范宪被任命为副董事长。

在法律制定小组忙于建立控制机制的同时，其它几个小组分别致力于SMW的运营、交流和业务开发。利用在沈阳合资企业积累的经验，米其林可以在上海的股份公司谈判结束后继续不间断地生产回力轮胎。另外，仅12个月之后，SMW生产的米其林轮胎也下线了。

祖杰是一个坦率而乐观的董事长，回忆其早年在上海的创业，他用了一个词来描述"艰苦岁月"，凝重的神色油然而生。面对市场的挑战和风险，企业需要一支强有力的本土管理队伍。由于中国大多数经理人接触到的现代化管理理念极为有限，因此初期阶段，米其林派遣了十多位外派管理人员驻华。一支技术小组主要领导设备的整修和更换、新流程的规范化和新技术的应用。其它海外人员则致力于分销渠道的重组、对零售商进行营销和产品知识方面的培训、建立市场跟踪系统、进一步强化对回力品牌的支持、并努力扭转客户拖欠货款的习惯。这些外派人员的专业知识和技能为企业的未来运作打下了基础。

米其林的外派人员意识到，人力资源的管理问题是集团当下面临的最大挑战之一。与中国人在价值观和信仰上的差异很容易引起误解，造成不必要的损失。但是，如果管理得当，不同的文化反而可以取长补短，促使知识在公司内部更好而快速地传播。

为了促进双方的顺利整合，米其林保留了原公司的管理团队。同时，米其林十分强调培养当地管理人才的重要性，以最大程度减少文化冲突。祖杰评论道：

从一开始，我们就非常了解这个合资企业的缺陷和优势。这就是为什么我们所派驻的人员大多是技术专家而非经理人。

与营销、销售和生产的整合相比，人员的整合是米其林的一大挑战。艾里克的愿景是将所有中国员工整合成"一个米其林大家庭"。

米其林文化

米其林的文化主要基于五个基础的价值观：1）尊重客户；2）尊重员工；3）尊重股东；4）尊重事实； 5）尊重环境（参加附表2）。集团所有的决策制定都贯彻了上述价值观。

尊重员工被视为激发米其林强大创新能力的一个关键因素（参加附表3）。公司鼓励经理人本着信任的态度向下属放权，赋予员工言论和行动的自由。公司里没有既定的和事先决定的工作发展路径，没有晋升"直通车"，也没有现成的工作等着你来做。米其林的员工们总有机会让他们的才能和兴趣引导他们攀登事业顶峰。每个米其林员工都可以在他们的正规教育之外寻求进修的机会。

[1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页