小型和中型IT公司管理案例分析          ★★★

导读-- 首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。

企业状况

1. 这是一家内地省会城市的小型IT公司，主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位;市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络;员工的士气低沉，工作效率低。

2. 资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。

3. 公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。

问题分析

这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。

市场分析

1. 就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2. 现在的市场热点是ERP、CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。

3. 不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营(对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰)，专业化不够深会影响发展力，况且本身并不具备硬件方面的竞争优势(人才、技术、价格)，还会树立更多的竞争对手。

解决方案

1. 短期内确定以OA、MIS产品化(行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便)为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法:

a. 加大力度扩招新人，其中技术部5~10名(2名左右的主力)、市场部5人(1名主力)，对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。

b. 市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式(产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控)、形象管理CI与营销。

c. 对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。

d. 对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期(细分同时确定周计划和目标)

e. 制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小(1:1)，提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。

一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……

三个月之后市场情况有所好转……

2. 寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准:市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力;

3. 研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场;

4. 改变营销方式:采取低价(极具购买刺激力的产品价格)、拓宽销售渠道、新的促销方式(与硬件生产厂商进行捆绑促销);

5. 时刻不忘资本运作:

a. 吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多

b. 将公司转卖给(股份制)大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。

c. 与人合作，成为外包开发商，成为开发基地

d. 改造为股份制公司，员工内部投资持股

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