零售企业的内部培训          ★★★

下面是一个真实的案例：某大型超市促销部招聘了一个无零售经历的新员工王某，第一个星期，他由一个入职三个月的“老员工”带着工作。三周后，“老员工”辞职了，王某便由新员工变成老员工，独自上岗。两周后，他也开始带新员工了。再过了两个月，王某得知后仓理货那里缺人，工作比促销部舒服，于是，经与后仓领导沟通，后仓部门经理决定要王到后仓来上班。次日，这个王某先是到人事部填写辞职表、找当天值班经理签字、办理辞职，随后，再次填写入职表、找相关的领导签字，第二天他就在后仓上班了，又过了二十天，王某正式辞职，离开了该超市……

这是一个典型的零售企业底层员工的变动过程。国内的零售企业每爆发一次大规模的门店扩张，总有一系列的问题随之发生：门店执行能力差，管理水平下降，员工流动率增加，单店销售业绩下滑等等……我认为，出现这些问题的原因是，企业的培训体系不健全、企业没有为门店的大规模扩张准备后备梯队。当新店开业的时候，企业内部没有足够的人员去支持新店的开业，其中；管理人员的后备力量更是缺乏。

近些年，随着零售企业的快速发展，零售企业的前景对于很多年轻人来说，正在成为一个不错的未来选择。当然，在一些国际化的大型零售企业集团，员工总数一般在数十万到上百万人之间，企业规模很大。大部分进入零售行业的从业者都认为，在企业发展将会有更多的学习和升迁的机会，因为连锁零售企业与其它行业不同，门店扩张的速度非常快。截至2004年底，沃尔玛在全球的员工总数超过了160万，2005年在全球范围内新增工作岗位多达12万个。正是这不断快速膨胀的企业规模，才创造了一个又一个的零售奇迹。

那么，外资企业通常是如何对待员工培训和升迁的呢？

一位前麦德龙(METRO)的楼层经理这样讲述他在该公司的经历：在麦德龙干了六年，参加了近十次的企业内部培训，最长的一次半封闭培训长达三个月之久，而且有很长的见习期。在麦德龙内部有着众多的规章和详尽的岗位职责划分，我和众多的同事都是公司制作的针对某一个固定岗位的标准件，犹如一个冰箱上的一个零件，如果你出了问题，就会被马上替换下来，而其他人的专业知识和管理能力几乎与你别无二致。这就是某些跨国企业对于内部人员的标准化管理。

对于一个连锁超市来说，重视人才、激励人才、培训和储备人才是非常重要的，尤其是一些正在高速发展的企业更需要关注人力资源方面的工作情况。而在我国，一些零售门店的人力资源部门，其主要工作就是当相关部门缺人的时候，找中介或熟人推荐随便面试一个新的员工来报到上班，很少考虑关于员工的培训、绩效、考评的问题，进而也就更不要提什么职业生涯规划了。对于很多零售企业来说，甚至算不清楚培训费用和将来的企业收益之间有什么关系，下面我就零售企业培训的好处(见图1)谈几点意见：

1．增加培训的投入有助降低员工的流动率，进而降低企业的招募成本、提高核心竞争力和建立企业文化。

2．良好的岗位培训能够大大提升员工的工作效率和工作技能，使得员工在很短的时间内进入工作状态，能够为企业获得更多的经营业绩。

3．培训能够提升员工的基本素质，给消费者带来更深入和更细致的客户服务，进而提高客户对于门店的忠诚度，为门店赢得更多的客户。

4．培训能够提高员工的客户接待能力，建立更多的客户关系，为企业获得更大的市场空间。

零售企业对员工培训与员工发展的关注就是企业对未来发展的关注。不要指望从竞争对手的手中高薪“挖人”来解决企业成长的问题，毕竟，混合在一起的管理团队可能需要你用更长的时间去融合团队。我认为，由企业内部成长企业的力量，是企业成长的关键。没有培训体系或者不重视内部培训体系的企业，就好比没有地基的大厦，随时都有可能倒塌，并且随着楼层的增高，倒塌的危险也会越大。

[1]