商战八轮 企业战略商业模拟分析          ★★★

一、商战准备&战略制定

黄丹老师企业战略管理课上的这次商战模拟，是我在管院读研以来持续时间最长的一次小组合作，可以说，模拟非常真实，不仅使我之前学的专业知识有了用武之地，而且还在实际运营中学到了很多课本上学不到的东西，可谓收益良多。

一开始，大家对模拟软件环境以及所要涉及的各个方面都还处于朦胧状态，所以在看了过去的商战经验和软件说明书后，我们的第一项任务就是及时制定战略路线。

与大多数公司一开始就定位中高端不同，我们H公司所关注的是低端细分市场。这出于两反面的考虑：一是定位低端有利于控制成本，能够展现价格优势，也能把多余的钱投入到形象和服务上去；二是之前的很多经验都提到高端更利于得高分，因此估计会有很多公司都以此为目标，为了差异化，我们选择低端路线也在情理之中。而且，以前商战的低端公司之所以没有做好，正是因为没有坚持战略、摇摆不定所造成的。所以我们就觉得打好低端市场，之后再逐步往中高端市场进发。我们的战略路线所要考虑的因素主要有：控制成本，降低质量，提高服务和品牌形象。

同时，考虑到北美工厂成本很高，初步打算适时关闭北美工厂，扩大产能，及时进入拉美市场。这样，整装待发，我们就开始了商战模拟的历程。

二、商战全程

第一轮

第一轮大家对行业和竞争对手还不熟悉，所做决策处于摸索阶段，很多决策也略显保守。基本上在各个指标上都讨论了很多，不过回头看起来，第一轮的决策很多都是不成熟的，还有不少主观臆断存在，毕竟行业竞争刚开始，可以理解。刚开始在各个方面的考虑简单描述如下：

生产：

没有采用高级原料，因为对于增加同等程度的质量等级效果来说，没有将相同的钱投入到风格研发上划算。同时考虑到今后北美要关厂，人员数不用太多，工资适当降低，以降低成本。并且在亚洲加班，充分利用产能。对于帖牌，都放在亚洲生产，由于数量较大，加大质量控制以降低次品率。

运输：

北美生产在北美销售；亚洲生产分别运送到三地。

帖牌：

有价格优势，以11%左右的份额来预期，定价31，由于成本控制得好，还是有单位净利润7.07元。

网络：

考虑价格影响较大，定在比零售价低10块左右，为55，但是将送货方式提高到b等。

自由品牌：

首先考虑到低端路线，需要扩大零售商的数量，保守起见，分别扩大10%左右，并将价格做到有竞争优势。在广告投入不多，想把资金用在品牌代言人上，带来更好的效果。

这里品牌形象得分不高，但是从长远考虑，先占领市场份额，然后利润稳定以后，依靠代言人的效用以及扩大产能带来的规模效应，可以在形象方面有所改观。

品牌代言人：

考虑到低端市场在欧美竞争的话优势不大，战略利润区定位在亚洲和拉美，因此首要考虑的是亚洲的李连杰，对李连杰竞价出到比较高：4501千元/年，希望可以保证拿下这5年。同时我们觉得高端厂商会主要竞争乔丹，而其他中低端厂商出于亚洲市场的考虑也会竞争李连杰，因此我们对菲戈也进行了一把投机，2001千元/年，如果可以签到，那就是低价赚了，如果没有签到，那10万元就当风险费用也可以承受。

财务决策：

考虑到大多数公司可能没有注意这个部分，仅仅将分发红利从0.4提高到0.42元/股，以期差异化。并且作为低端企业，在扩张期间也不应该分发红利过多，而应该将资金更多地投入到扩大产能和提高产品形象上去。

工厂升级：

考虑到这个部分都要滞后一年才能使用，我们一开始就选择了f升级选项，即在亚洲升级25%的产能。在这里还有一个比较，提升25%的产能750千件需要16500千元，平均每件需要22元；而如果选择既有工厂的扩充1000千件的话需要资金26000千元，平均每件需要26元，因此我们选择提升25%的产能而不是后者。

第一轮结束以后，在最好情况下，利润有2400万左右，扣除需要支付的扩产能和代言人费用（假设都签到），还将剩余200万左右，保证了资金流的连续性，并且如果利润不够支付，我们也做好了融资的准备。

第二轮

第一轮结果出来以后，我们组排名第4，基本达到了目的，但是整个市场形势还是没有明朗，可以说很混乱。虽然我们基本做到了低成本低价格，但是出现了I公司，他们批发价只比我们略高，但是质量和品牌形象却有大幅提高，分析下来觉得他们是走高性价比策略，同时他们及时在各地扩大了产能。另一家F公司在亚洲扩大了5750的产能，估计也是走低价路线，这将对我们造成很大的威胁。不过对于F公司我们觉得构成竞争威胁的可能性没有I大，因为刚开始大家都没有充足资金流，这个时候扩产这么多，很容易造成后面都是举债经营，这样要翻身就比较困难，而连带的负面影响就是股价低迷和沉重的债务负担，一旦产品利润不高，就会陷入财政危机；而I就不一样，一开始就高性价比建立起的话，后面比较容易扩大竞争优势。而最后的结果也证明了我们判断的正确性，I获取了冠军，而F出现了连年亏损。

除此之外，我们还发现了第一次决策中的几个失误，最重大的失误是没有意识到第11年就可以在拉美扩大产能，而拉美的关税高达6美元，还有一个失误就是没有在生产技效改革上投入钱。同时，由于其中一家公司的投标操作失误，我们的品牌代言人也没有投标成功。从以下图亚洲自由品牌市场的分布可以看到，我们市场的定位还是比较准确的，做到了低质量低价格，也就是符合了低端市场的战略决策。市场也如我们所预料的那样，在中高端竞争很激烈，而低端市场可以说是一片“蓝海”。

于是我们打算作出几个方面的调整：

1.把质量继续降低，因为现有的70左右质量产生质量浪费，而形象服务反而不高，还不如把质量投入的钱拿来提高形象和服务；

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