变革管理          ★★★

“二十一世纪唯一不变是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，企业外部环境及商业模式的演变，要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式，企业领导层更应不断更新管理理念和提高管理技能，运用管理思想和管理方法解决企业发展中遇到的问题，应对复杂的外部环境和竞争的挑战。

为什么许多企业长不大，为什么企业的二次创业往往是衰亡的代名词，为什么已经成功的企业很难获得二次辉煌。这是萦绕在企业界许多人心头的问题。这也是管理变革与变革管理研究的主题。

第一部分：管理变革

比尔盖茨在《数字神经系统》中讲述了这样一句话：“只有变化才是不变的。”变革成为时代的主题。面对变化，管理变革成为了企业管理实践的重要内容。

（一）、管理变革

管理变革是通过全面质量管理（TQM）、企业再造工程（BPR）、规模与结构合理化、文化及观念调整等形式，使企业从根本上改变经营运作方式，形成有价值的管理体系，以帮助企业适应更具有挑战性的新型商业环境。

（二）、管理变革的模型

根据国际知名的管理变革专家和咨询顾问实施管理变革的成功经验，初步总结一管理变革模型（见附图一），系统阐述了管理变革三要素、四个层次和三个直接驱动因素。

管理变革的三要素：

任何一个企业系统在经营管理中必须解决的三个问题，分别决定资源配置和利益分配优先顺序、企业成长路线和系统正常运作的规范，共同构成了管理变革的三个要素：

企业价值链；

创新机制；

管理政策/制度。

管理变革的四个层次：

管理变革必须涉及到企业管理的四个层次，这四个层次从不同程度上解决管理变革三要素的问题。

经营理论；

企业战略管理系统；

企业经营运作系统；

企业具体业务方法/技能。

管理变革的驱动力：

管理变革的目标在于使企业适应新的有挑战性的环境，不同的外界环境的挑战都使企业必须进行必要的变革：

建立全面响应顾客需求能力，获得竞争优势，适应市场竞争；

扩大业务规模或业务领域，促进企业成长；

建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化。

在制定企业管理变革的策略时，要系统全面的考虑管理变革的各个方面和各要素、层面之间的逻辑关系，更要明确管理变革的驱动力。有步骤有策略的进行管理变革。

第二部分： 变革的管理

企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

（一）、变革管理的一个原则：

管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。

（二）、变革管理要处理好两个关系：

首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。见图

其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。

（三）、变革管理要使用四大工具：

企业管理变革的推动者和过程的管理者必须掌握这些工具：

公司教育培训机构；

公司舆论宣传系统；

公司权力机构；

负责的顾问组织。

（四）、变革管理的八个步骤：

制造紧迫感

认真考察市场和竞争现实

明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机

形成一个强有力的领导联盟

组织一个强有力的领导联盟

鼓励这支队伍协同作战

制定远景规划

建立远景规划以指导改革措施

形成策略以实现远景规划的目标

传达这种远景规划

用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去

用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯

授权他人按远景规划行事

消除改革的障碍

改革严重损害这种远景规划的机制和结构

鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。

计划并实现近期的成功

计划看得见的业绩改进

实现那些改进

肯定并奖励参与改进的雇员

巩固改进成果并进行更多的改革

利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策

聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员

用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程

把新的方法制度化

明确新的行为方式和企业成功之间的关系

建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度

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