虽然新华文轩的盈利主要依赖教材教辅的发行，目前仍未脱离新华书店的传统，但其正通过组织再造构建新的商业模式：通过扩张连锁书店、物流配送体系和信息平台，提升渠道规模优势；通过打造全国性中盘物流网络、探索与出版社的协同出版，向产业链上下游延伸。其目标是将主业盈利结构转变为教材占20%、教辅占30%、零售占20%、中盘占20%、自有产品占10%。作为新华书店系统改制的试点，新华文轩的探索具有示范意义。

新华书店系统的自我救赎之路

由于历史原因，新华书店系统缺乏现代意义上的资本与股权关系，仅靠中国新华书店协会持有的统一品牌而联系。2003年，在中国图书零售市场加快开放、网上书店迅速崛起、传统的垄断性业务教材发行即将招投标的多重压力下，传统新华书店系统自上而下掀起了一场以区域整合、股份制改造为核心的自我救赎行动。2002年，江苏、浙江、四川、广东、上海、福建等6家底子较好的发行集团成为试点，新闻出版总署要求它们2年内完成股份制改造。

新华文轩（00811.HK）的母公司四川新华发行集团，正是在此背景下诞生的。2004年1月，整合了四川所有新华书店的四川新华发行集团成立，并开始进行上市重组，2005年其将持有的四川省内113家新华书店注入新华文轩。2007年6月，新华文轩在香港发行H股，四川新华发行集团占上市公司52.22%的股份。

在各省市组建新华发行集团，仅仅是中宣部和新闻出版署对新华书店体制变革构想的第一阶段。第二阶段，则是通过相邻省市集团之间的股份置换或资产整合，形成跨省经营的区域性发行集团联合体。第三阶段，在全面开放出版市场的情况下，各区域集团寻求与国内外资本之间的股权合作，并通过并购或控股、参股等方式，最终形成几家占据市场领导地位的发行集团。从这一设想看，未来新华书店系统将在大规模并购重组中走向寡头垄断，并通过整合和专业划分，形成大型的综合性图书发行商和面向不同读者需求的专业化分销渠道。先行试点的一批新华集团，将成为未来行业发展和整合的先行军。

依赖教材发行盈利的传统模式面临挑战

历史上，新华书店系统垄断了各地教材教辅的发行，而这一收入占全国图书销售市场60-70%的份额。新华书店系统依靠这一业务，维持着良好的现金流和利润率水平。而在大众图书领域，民营企业略占上风。

脱胎于新华书店系统的新华文轩也不例外。其业务主要由三部分构成：教材教辅发行、图书与音像零售、出版支持与服务。过去3年，新华文轩来自教材教辅发行的收入占比在80%左右，而来自一般图书零售的比重仅约15-20%。从营业利润构成看，教材教辅发行的利润更是占据绝大部分（图1）。

目前，新华文轩是四川省内唯一的小学至高中非政府资助教材发行商、小学及初中政府资助教材的总供货商。但是，从2006年开始，四川等11个省市被确定为“中小学教材出版发行招标投标改革”试点，这对新华文轩既是一个重大的挑战，也是潜在的机遇—凭借地域、规模优势，它也有进入邻近省市教材发行市场的可能。

除教材外，新华文轩主要向四川省在校学生、大学、图书馆及其他机构发行教辅。这一业务主要通过发行网络以征订及门市零售方式销售。教辅发行管制程度不及教材，也不纳入公开招标，但政府对学生教辅的各种规定，也促使教辅发行向更加市场化的方向转型。

在一般图书与音像零售领域，新华文轩目前合共经营193家零售门市，是四川最大的零售书店网络。其中，多元化的大众图书门店以“文轩”为品牌，影音产品门店以“时代新华”为品牌。尽管这两个品牌有时与新华书店品牌同时使用，但其中可见新华文轩的良苦用心。因为新华书店是一个全国共用的品牌，公司另立“文轩”、“时代新华”，在于建立自己的品牌识别体系。

然而，大众图书领域竞争异常激烈，传统新华书店不仅面临席殊书屋等连锁民营企业的竞争，也面临当当网、卓越网等网上书店的份额抢夺，如何建立富有活力、连锁经营的大众图书零售体系，成为新华文轩面临的重要挑战。

强化渠道建设，更新战略架构

新华文轩上市后，如何利用渠道规模优势形成的聚集和覆盖能力，开发渠道附加价值，向产业链上游延伸，进而对行业资源进行深度整合，构建新的商业模式，成为公司未来发展的关键。

从2005年股份公司成立开始，新华文轩一直在做组织再造的工作，这种再造，是对传统的新华书店经营模式的彻底颠覆，随之而来的是商业模式与管控模式的升级。新华文轩对商业模式的重新设计，建立在规模效应、协同效应、互补效应之上，并将其与整合效应粘合在一起，形成了新的、稳定的盈利模式。较高的优势资源集中度带给公司的发展空间与发展速度，将逐步替代依赖现有教材教辅的单一盈利模式。公司设想的未来主业盈利结构是：教材占20%，教辅占30%，零售占20%，中盘（即上接出版社、下达小型批零单位的分销业务）占20%，还有10%希望是自有产品。

渠道建设是新华文轩发展战略的核心。从国外经验看，传统图书零售行业必然走向规模集聚与连锁化。美国最大的两家连锁书店Barnes&Noble与Borders分别拥有800和1200多家连锁门店，销售收入分别在50多亿和40多亿美元，两家合计的市场份额为40%左右。在传统新华书店的连锁改造中，新华文轩堪称领跑者。其连锁化进程已经走了5年，门店数目从110多家扩张到190多家，基本形成了一套可供复制的管理模式。上市之后，公司计划从优化与完善成都及四川省内二级城市的网点开始，进而在全国主要城市设立零售门市，发展专卖权计划，3年之内将零售网络的总经营面积从现在的10多万平方米发展到30多万平方米。但要提升零售竞争力，新华文轩还需要解决网络结构优化的问题。

现代连锁经营的核心技术是标准化

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