中国经理：看外企怎样用人          ★★★

一、放水养鱼

为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取 “放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算，一年之内要达到什么目标，3年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度，每到年末， 部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。

二、野鸭精神

美国国际商业机器公司（IBM）是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却有真才的人的提升，我从不犹豫。……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性、以及直言不讳，似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神的化身”，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了IBM公司迅猛发展的基石和动力。

三、榜样精神

雅科尔就任美国克莱斯勒公司经理时，发现公司处于一盘散沙和无政府状态。他一方面进行管理体制改革，另一方面，他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。如何有效动员？在公司最困难的日子里，雅科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1千美元，这100万美元和1千美元的差距，使雅科卡超乎寻常的精神在员工面前闪闪发光。很多员工因此感动得流泪，自觉为公司工作。不到半年，克莱斯勒公司面貌一新，蓬勃发展，直至成为拥有亿万资产的跨国公司。

四、“金鱼缸”模式

日本高科技企业集团，最佳电器株式会社社长北田光男精心创造的“金鱼缸”管理方法，是一种极富透明度的民主管理。北田光男强调把透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工的意见，对经营管理者予以奖惩。这样做，一方面敦促经营管理者接受员工的监督，作到办事公道，廉洁奉公，洁身自好，另一方面能有效地增强员工对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力、向心力。

五、成果领导

芬兰最大的清洁服务公司——索尔公司总经理约罗宁女士被称为企业界女杰，她创造性地对公司实行与众不同的管理模式——成果领导。在她的公司，对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且根据每个人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务，公司因此得到发展，年营业额达到2亿芬兰马克，成为同行中的佼佼者。

六、人才再生产

日本松下幸之助在主持松下公司时，写了《对人的思考》一书。其中一章就是企业要注重人才“再生产”。他在大阪总公司设置了人才培训中心，对新职工及在职员工进行有计划的培训，同时还兴建了36个实验室，招聘和培养了2.2万名研究生和工程师，使企业人才济济，职工创造力大大提高，公司生产和持有专利的产品达5.5万项，实现了他“从人才再生产到产品再生产”的宏愿。

七、员工是企业内的企业家

西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人才资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。在这种北背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。

这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。而这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子领导风格的体现。

八、“人心”哲学

1954年4月，稻盛和夫和7位志同道合者借贷300万日元做资本，用一家公司的仓库做厂房，建立了京陶公司。而今京陶公司的资本已超过400亿日元，国内外职工约2万人。

在创业初期，稻盛和夫一无资金，二无经营常识。稻盛和夫说他依赖的是“人心”，公司把人心作为经营的基础。因而他非常重视同职工建立互相依赖的关系。他认为，最重要的是必须相信员工，在此基础上，让职工也相信他自己。他曾用三天三夜的时间说服了一帮写下血书、要求增加工资、并且声称不达目的不罢休的年轻工人。最后，他说：“我创办了这家企业，大家也都加入了进来。我要为企业豁出命去干，同时也希望大家相信我有能力办成大家都满意的企业。如果我经营不善，或谋取私利，大家谁都有权随时赶走我。”

以诚相待，进行心与心的交流，言行一致。稻盛和夫赢得了公司全体职工的信赖，为京陶公司的发展打下了坚实的基础。

九、一日厂长

韩国精密机械株式会社实行独特的管理制度——“一日厂长制”，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权利。当一日厂长 对工人有批评意见时，要详细记录子在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各主管得根据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对厂长的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约成本300多万美元。

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