寻找跨国公司的“常青藤员工”          ★★★

“忠实的企业员工才能够带来忠实的顾客。”在中国的许多跨国公司，这条规则正在被忠实地执行着。在那里，就有着这么一群员工，他们随着企业的成长而成长，他们被称为“常青藤员工”。

1979年11月，北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）成立。1985年5月，上海第一幢涉外高级写字楼联谊大厦开盘。能够在这幢气派建筑中上班的男女，个个体面至极。甚至一些上世纪80年代毕业的上海大学生，也就是第一代白领回忆起往事还会说：“当时我的理想就是能在联谊大厦上班。”

但大多这类人才在进入当时的外企之时，职位都是一线的员工。

当时可以进入外企工作绝对是令人骄傲无比的事，而当第一代白领从零做起的同时，在华外企也处于“婴儿期”，第一代白领充分见证了第一代在华外企的成长。

他们职位的升迁从某种意义上体现了外企在华的发展，他们的职场命运与企业相连。1993年、1994年，外企在华发展进入快速膨胀阶段，到2000年后，外企数量进一步增加，去外企工作已经不是遥不可及的梦想了。但能够做到中国区某某高层的员工，有相当比例都是当年在同一家企业工作多年的第一代白领。

从一棵小树苗成长为一棵大树，成就“常青藤员工”的究竟是个性使然还是企业背景？

“‘常青藤员工’更多反映的是员工个人的职业心理学，强调企业和员工的职业联动，比如个人的职场发展、培训学习、企业文化和公司产业发展等。”上海交通大学东方管理研究中心常务副主任颜世富认为，“常青藤员工”体现的是一种“心理契约论”。

“很多时候，企业和员工签订合约，看似只是表面的文字、涉及待遇、福利、双方责任等，但其实这里面还涉及到一个员工的‘心理契约’，当这个员工签下合约，为该企业工作后，很多无形的因素会影响一个员工的职场心理。”

颜世富认为，员工的“心理契约”是久而久之培养出来的一种企业忠诚度，这种“心理契约”在一定程度上还与个人的性格以及成长环境有关。比如第一代白领大多接受的是传统教育，稳定扎实的作风是他们的特色，而且当时也缺乏跳槽信息。

相比之下，如今越来越多的年轻员工，急功近利的成分更多。

根据一份不完全统计数字显示，目前“80后”的职场新人，有70％~80％做第一份工作的时间不会超过2年。有些刚毕业的大学生一年内就换了几份工作，甚至是跨行业的。每隔3年左右就会跳槽的职场新人不计其数。

“这与年轻人越来越开放和喜欢挑战的个性以及成长环境有关，不少颇有‘脾气’的年轻人在挑选工作的时候所瞄准的目标就是‘钱多、事少、甚至还要离家近’。有了这样的标准，自然动不动就嚷着要换东家了。”

大多数忠诚度较高的员工认为，频繁更换工作对企业和员工都不是好事，因为专注度会不够，而企业还要因为流失的员工而再度培养新人，并付出更高的人力成本去挽留新人。而企业在招聘新人的时候，也会考虑其忠诚度指标，浮躁跳槽的新人不会给企业留下好印象。

颜世富认为，对于具有核心竞争力的职位，企业一般都倾向于将忠诚度高的“常青藤员工”作为重点培养对象，以内部升迁的形式提拔这类人才，因为较高的专业度和企业忠诚度是维持企业品牌和核心竞争力的关键人力资源。