当前国有企业绩效考评策略与方法          ★★★

国有企业绩效考核问题的解决，根本上要从产权改革上入手，明确企业所有者、经营者和员工的利益，最终形成比较强的激励约束机制，使得国有企业的经营者和员工都有足够的动力和压力去实施绩效考核。然而国有企业的产权改革是个相当复杂的问题，已经困扰了中国政府多年，不是很快就能解决的。但是国有企业现在必须要在管理制度上开始改革，以应对来自国内外的日益激励的竞争。因此，虽然国有企业要一下子转变机制，实施非常严格和完善的绩效考核制度是比较困难的。但是只要国有企业在建立绩效考核制度的过程中，不要一开始就在整个企业实施绩效考核，或者盲目跟潮流实施非常复杂的绩效考核，而是本着“稳扎稳打，先搞试点，逐步推广”的原则，从最简单的开始，一步步由简单到复杂，由局部到全局，在国有企业建立比较完善的绩效考核制度仍然是可能的。例如可以先对企业的部分员工进行绩效考核的试点，在总结经验教训的基础上再逐步推广，不求快，但求稳。具体来说，可以采取以下策略和步骤。

第一步，找准绩效考核的切入点

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那部分员工进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少国有企业内部员工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他员工有了一段心理调适的时间，同时也可以感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推行。

工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）

蓝领工人15

办事员17

工匠25

事物性管理人员28

专业技术人员46

非保险类销售人员42

保险销售人员97

对于任何国有企业来说，一般都包括六类人员：高管、中层管理人员、普通职能工作人员、销售人员、生产人员、研发人员，到底选择哪类人员作为绩效考核的切入点呢？表一显示的是不同工作类别的高绩效员工和平均绩效员工之间的绩效差异，差异越大说明越需要进行绩效考核。表一中的事务性管理人员可以看作国企里的中层管理人员，办事员可以看作普通职能人员，工匠可以看作生产工人，专业技术人员可以看作研发人员，最后是两类销售人员。从表一可以看出，最需要进行绩效考核的是销售人员，因为考核对员工激励作用最明显，其次是研发人员，再次是中层管理人员，最后才是普通职能人员。

因此，根据这个图表，再从我国国有企业的具体

情况出发，可以这样选择：如果该企业现有管理制度基础比较薄弱，且人力资源管理人员经验不足，可以选择销售人员作为考核的切入点；如果该企业在现代管理制度方面已经有一定的基础和经验，则可以选择中层管理人员作为切入点。因为对销售人员、研发人员和中层管理人员进行绩效考核都能取得比较明显的效果，但对研发人员的考核周期一般较长，不太适合作为绩效考核的试点。另外，销售人员的绩效考核相对来说比中层管理人员的绩效考核要容易操作，因为销售的衡量指标比较简单，而中层管理人员的考核指标要复杂很多。至于高管人员，对这个群体的考核不具代表性，所以并不适合作为绩效考核的切入点。

第二步，确定考评内容和考评指标

确定了绩效考核的对象后，接下来需要确定考核的内容，是考核结果、行为还是员工的个性特征？根据职位明确考核内容和考核指标，可以将人们的注意力集中到真正需要考评的内容上，而不再从人际关系和个人好恶出发来做出评估，这样的考评更容易拉开不同员工之间的差距，达到绩效考核的目的。

绩效考核中经常使用的考核内容主要包括员工特征、员工行为和工作结果三方面。在现在大部分国有企业中，考核得最多的是德能勤绩中的“德”，也就是员工特征，剩下的“能”、“勤”和“绩”经常被忽略了。一般来说，在实际的绩效考核中应该实施包括了结果、行为和特征三方面内容的综合性绩效考评，也就是所谓的“综合论英雄”。只是对于不同类别的员工来说，每一方面内容的权重和侧重点是不同的。比如对于销售人员来说，最重要的肯定是销售额，因此销售额是销售人员最重要的考核指标，权重应该最大，其他的指标如客户满意度、工作态度可以适当占一定的比重，但不应过大。对于中层管理人员来说，由于其工作结果并不太明显，因此对其行为和结果的考核同样重要，此外，忠诚、正直等特征也应该作为考核的内容。确定了考核内容后，考评指标的选择应该注意主观与客观的结合，定性与定量相结合。一般来说，结果指标是客观和容易量化的，员工特征指标比较主观，也很难量化，行为指标兼有结果指标和特征指标的特征。

第三步，根据绩效考核的目的选择信息来源

选择考核信息来源其实就是选择由谁来考核的问题，现在的国有企业一般的做法是到了年末的时候，组建一个专门的考核小组对所有员工进行统一考核。这样做虽然看起来比较公平，操作起来也比较简单，但是存在考核信息来源过于单一的问题。实际上，对于不同的考核目的，应该选择不同的考核信息来源。明确考核信息来源，可以部分解决国有企业绩效考核中比较严重的人际关系干扰。

如果绩效考核的目的是作为人事决策的依据，那么可以让被考核者的直接上司、同事和客户作为考核者，而被考核者的下级和本人则不应该参与考核，因为下级对上级的评价是从本人的利益出发，而不是从部门或企业整体利益出发，这样做出的考核很可能是有偏见的。许多国有企业管理者就因为害怕在民意测评中得分太低影响自己的升职而不敢给自己的下级做不好的评估。而被考核者本人对自己的评价肯定是比实际偏高的，在部分国有企业，员工的自评常常都是满分，因此，当目的是人事决策的时候，被考核者本人提供的信息不应该作为主要的决策依据。而当绩效考核的目的是对员工的职业进行发展时，来自其上司、同事、下级、客户和他本人的信息都是适用的。从这里的分析也可以看出，现在许多国有企业使用的360度考评其实并不适合用于薪酬发放、职位晋升等人事决策，更适合为员工的个人发展提供支持。

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