一个索尼 两种教训 ★★★ 引文:
索尼成功50年,却一夜之间输掉亚洲龙头宝座
“太习惯成功”的骄傲自大病,让这家年营收600亿美元的杰出企业
在最近5年从盛转衰,3年时间股价下跌92%
中国老祖宗说“福兮祸所伏”,成功者往往看不到自己潜藏的危机
成功惹祸──摊开索尼60年的成长曲线图和宝贵经验
我们将发现足以让中国企业借鉴他山之石可以攻玉的新视点。
成功惹祸──借鉴索尼骄傲自大病
从2006年5月到2007年的5月,这一年刚好是索尼(SONY)公司创办60周年。全球范围内,索尼安排了一场盛大的欢庆仪式:在美国,索尼发布了最新款的PlayStation3游戏机;在中国北京,索尼举办了一场品牌博乐汇,全球CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)再度踏上中国。所有的活动目的,都希望人们永远都要记住SONY——这个黑底白字像金属一样坚硬的品牌。
风光举办60周年大庆活动的背后,本该是一件令人激动和兴奋的事情。但,这一年索尼公司上上下下却激动不起来,斯金格这位来自英国威尔士的美国人,走到哪里,都得要面对一系列“索尼能否再振作”的话题。在中国,斯金格就没有得到礼遇,一名记者公开发问:“你是美国人,你也不会讲日语,你怎么带领日本索尼重振雄风?”在美国,《Fortune》杂志2006年以《斯金格的伟大使命——重振索尼》为题,对索尼公司将要面对微软、三星、苹果、夏普、诺基亚、佳能、戴尔等众多竞争对手的挑战,和斯金格所要面对的困难进行了充分的论述。
虽然斯金格擅长着美国式的幽默,但在这一年中,笼罩在索尼公司身上的阴云却一直没有消散,索尼也不得不始终面对各种质疑,直到公司能够业绩重新辉煌的那一天。关心企业的人不禁要发问:这几年,索尼内部到底发生了什么?一家成功近60年、年利润曾经高达25亿美元(相当于一年赚五个蒙牛集团)的企业如何变成了“虎落平阳”?
所有这一切的秘密,都要从一张曲线图和一个人开始说起。
从光明顶跌到失败谷三年时间股价下跌92%
第一张图,是索尼公司的成长曲线图。
1946年5月,两名日本工程师对着自己起草“力求建成一所工程师乐园”的公司章程,发誓创建一家理想中的工厂,从那时开始,索尼的成长曲线就一直处于一条上升通道之中。特丽珑显像管电视、Walkman随身听、PlayStation游戏机这些索尼发明的传奇商品,推动索尼成长曲线和股价图,在2000年2月份创出314.75美元。
也许是成长曲线要跟索尼管理者开一次玩笑,从2000年3月份开始,它就开始掉头向下,到2001年索尼股价下跌近77%(跌到72.25美元),三年后的2003年4月,索尼股价下探最低点23.16美元,这个数字比最高峰314.75美元,下跌超过92%。
2006年上半年财报(编按:索尼会计年度从每年4月1日起,上半年财报是2006年4月到9月),集团营收虽然较前一年成长9.7%,但营业净利却大幅萎缩90.9%。刚刚公布的第三季最新获利数字也下滑15%。
悬念一:是什么力量让索尼崩溃发生在三年之内?
不光是股价曲线图和营业净利表现让人心怵,在亚洲企业的竞赛图上,索尼也败给了“后追者”韩国三星(SAMSUNG)。2005年索尼在 《Business Week》Interbrand品牌价值排名上首度被三星超越,SONY108亿美元的品牌价值被SUMSUNG的149亿美元打败;而索尼市值仅为410亿美元,三星市值则突破了1000亿美元大关,成为除美企之外第一家进入“千亿俱乐部”的IT公司。
当时的索尼CEO出井伸之(这是后文论述的关键人物),为此承担了一切责任。2000年,他被国际媒体评为“全球最佳经理人”,而在2003年他则被戏剧性地评为“全球最差IT业经理人”。
引发这场雪崩的直接原因是,从2000年开始逐年下降的索尼业绩,到2003年4月出现历史上首张亏损财务报表,季报亏损10亿美元(数据来源:IT维基百科)。以特丽珑电视、Walkman随身听为代表的索尼电子部门(占总营收比例超过60%)被新技术液晶电视、苹果公司iPod彻底打败,而相对于2000年索尼股价峰值时,盈利25亿美元的数字相比,索尼几乎一夜之间败到谷底。
亏损报表出现后,索尼股价连续两天出现25%跌停,诱发日本股市的高科技股纷纷跳水、带动日经指数下跌,美国《Business Week》称这是全球的一堂震撼课——“SONY SHOCK”(索尼震撼)。
悬念二:一直以创新和发明为代表的索尼,为何会在新技术到来之前一筹莫展?
全球分析师对于索尼的败因总结,主要有两点:其一,决策错误。时任CEO的出井伸之脱离实际全面启动“媒体娱乐梦想”(
索尼拥有全球最大的电影和音乐公司),忽视了硬件变革时代的来临,直到2003年索尼出钱、三星出技术,合资建立液晶面板工厂,索尼才拥有了自己的液晶电视机BRAVIA,而在数字随身听领域,索尼至今还没有一个拳头产品。其二,创新脱离市场。作为一家技术性公司,索尼内部的研发团队完全脱离市场,为创新而创新,忽视了客观的消费者需求,比如液晶电视研发上,索尼坚持认为液晶技术是一种过渡技术,没有必要大力研发。
索尼公司的上上下下,也在研究为什么会发生这场崩溃,问题仅仅是出在决策和研发层面吗?
从胜利者变成失败者速败关键:太习惯成功
1995年1月的一个下午,索尼的第三位CEO大贺典雄最后翻看了16位继任候选人的简历,随后他拨通了秘书的电话,“让出井伸之到我的办公室来。”一句简单的话,让16位候选人中资历倒数第一的出井伸之担负起了索尼下一任CEO的重任。这个任命不知道是成功,还是悲剧性的失败,因为索尼最辉煌和最失败的时刻,都发生在这位不起眼的继任者身上。出井伸之这个人,就是本文所要提到的关键人物。
事实上,像索尼这样一家营收超过600亿美元、以研发为第一宗旨的公司,是不可能没有考虑到技术变革的来临的。去年年底,索尼三年大雪崩,也惊动长江商学院院长项兵赴日本拜访出井伸之探讨企业决策问题。学术界人士纷纷分析认为,“如果问题不是出在研发上,问题一定就是出在组织、决策和执行的管理层面上,索尼公司内部包括出井伸之自己,对于成功似乎已经太习惯,这就好像他们认为没有什么办不到的,这是成功企业最容易犯的错。”
2006年,索尼全球第三号人物集团执行副总裁、兼任集团首席战略官和CFO的井原胜美认为,“也许我们是太过成功了,这让我们看不到危机。”井原胜美是索尼的一位关键人物,原本她担任索尼爱立信手机全球总裁,2003年当索尼还陷在亏损的泥沼中,索尼爱立信却创造了扭亏为盈的成绩。“索尼的管理层在反思过去时,认为在CRT时代,索尼特丽珑技术上的成功的确达到一个顶峰,但是从某种意义上来说,它也成了一个不幸的成功,因为它导致索尼在准备下一代平板电视上有所延迟。”井原胜美这么说。
“太习惯成功!”“不幸的成功!”乍听下,不禁让人打一个冷颤。成功本来是每个企业领导人、公司上下所追求的目标,“太习惯”成功是否意味成功太久之后,已经忘却成功背后的风险。出井伸之接下大贺典雄的棒子,索尼已经是一家太“卓越”不过的公司,他要回答如何才能更出色这个问题。
这不是一家10亿美元的公司在寻找答案,而是一家年营收600亿美元的卓越企业。想要让它再成长,新的业务增加点,一定不是再去思考我还要增加几亿美元,也不可能通过减少营运成本、控制现金流实现任务。基于回答这个问题,出井伸之开始了冒险,这甚至在亚洲和全世界都没有人会面对的挑战,在各种因素之下,索尼崩溃逐渐埋下火种。
1998年,出井伸之喊出“硬件已经不再重要,内容才是取胜关键”的索尼新战略方向。但是,三年后苹果电脑推出iPod的策略却是,“注重产品性能、外观和技术,而将音乐产品外包”。两种理论大对抗,最终索尼败下阵来。
中国古人有一句话“福兮祸所伏”。这就好像一个持续成功的人,他可能看不到自己潜藏的危机,这个危机也许就在他的身边,就在他的身体里面,只是成功的身体已经没有办法让他看见自己的病原,让身体免疫。三年时间,索尼失掉亚洲龙头宝座,他们是犯了“太习惯成功”背后隐藏的骄傲自大病。
国内索尼研究专家杨延对比中国企业和以索尼为代表的日本企业后,发出感叹,索尼是一家成功50年的企业,但中国企业成功不过10多年已经患上了骄傲病,提前开始自大。“有些规模只有10亿出头公司的领导人,就像自己是比尔·盖茨,这让我要问中国的企业如何才能成功50年?”
当然,出井伸之所要面对的问题还不仅仅是骄傲,前任CEO大贺典雄“退而不休”、技术部门变成“被宠坏的孩子”……种种问题,让这家太习惯成功的企业犯下错,导致四大失败症结:
自大——领导人和组织开始盲目自信,没有敌人变成危机的开始。
忘记市场——技术团队为创新而创新,完全忽视了消费者需求。
不懂得与别人合作——领导人和公司看不起别人,也不愿意与别人合作,导致闭门造车。
组织僵化——组织内部信息、资源不流通和不共享,新旧领导人产生意见分歧。
错误关键一
自大 提前启动娱乐时代计划
索尼持续成功近60年,比起国内企业巨头22岁的海尔和联想的公司历史,还要长一倍。它,在卓越的基础上,追求再卓越,可它也能一夜之间输掉亚洲龙头宝座,这对中国企业而言最大的教训是“你永远没有可以骄傲的成绩”。索尼中国公共关系部部长李曦认为,索尼过去50年取得辉煌成就,而最近五年却是重新振作和崛起的五年。
一家太习惯成功的企业,就好像一直取得好成绩的小孩,对于好成绩他可能太自信,也可能认为我不需要怎么努力就能取得好成绩。1995年,出井伸之就任索尼CEO之后,索尼已经将业务遍及全世界,营业额超过400亿美元,股票在全球超过10个国家的18地不停地被“刷、刷、刷”地交易,特丽珑电视机、随身听等产品市占率位列全球第一,索尼是消费电子界真正的“巨人级”企业。
“没有敌人,就是危机的开始。”IBM前任总裁郭士纳这句话,让我们在索尼身上看到验证。躲在表象背后的是,太习惯成功的自大病。
作为公司最高领导人,出井伸之想要取得的成功,是可以和索尼创办人井深大、盛田昭夫、前任总裁大贺典雄,三位功勋CEO相提并论的功绩。那成绩从何而来?出井伸之的答案是,在网络时代,让索尼从一家电子工厂变身娱乐内容王。为了这一天,索尼此前已收购了哥伦比亚电影等全球最大娱乐公司。
1998年10月,出井伸之上任索尼总裁第三年的一场全球商业大会议。出井伸之面对台下上万名员工,提出了索尼要成为“数字化的弄潮儿”梦想,他对着当时不知所措的听众,包括显像管和特丽珑电视的开发者说:“重要的是内容,谁创造了它,谁控制了发行内容的网络?盛田先生是Walkman弄潮儿,大贺先生是CD机弄潮儿,现在我们必须成为数字化弄潮儿,如果不发展出一个崭新的业务模式,索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品是娱乐、电子和情感的融合,电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率,已无关紧要。”
出井伸之说出这些话,不仅让索尼的工程师队伍感到惊讶,也令索尼的战略决策发生重大倾斜。而在公司的定位与经营理念中,出井伸之提出了“Do you dream in Sony”、“无所不在的价值网络”,“我们卖的是个人体验,存在的理由是创造人们的欲望,提供一种梦想。它们不是维持人类生命的必需品。”
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