微软的组织效率与人力资源管理市场          ★★★

组织效率

微软有３万多正式员工，一半多是做软件开发的，另一万人做营销，其他几千人分布在各管理职能部门和法律部门。微软的一贯资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。所以，微软一直成功避免了臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。

人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线管理系统，外包方�熑绻こА『凸┯ι潭急匦氪锏轿⑷砉芾硐低车囊�求。比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单，等等。

只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不负责任，甚至是玩忽职守。在危机的形势下，总经理有理由越过高层经理直接进入前线，必须这样才能在最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下达作战任务、督战、参战，而不是放权。

人力资源

微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。

盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：

(1)、对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；

(2)、与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；

(3)、具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；

(4)、专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法， 避免它们的错误；

(5)、会思考，更会行动：能够迅速决断，承诺结果。

企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“ 持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

持有股权的方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。最主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

微软的绩效体制是能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持 巅峰竞技状态。

年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权----这是最沉重的损失。

技术跟随

微软有意识地部分采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术结合可能产生的制高控制力。许多新技术刚一冒头就夭折了，或被吞并了，有少数生存下来的可能就代表着未来的强大生命力。当这少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软即可扑上来“跟随”，并在很短的时间内开发出新产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。买不到也没关系，只要微软宣称“已完成同类产品开发，近期上市”云云，小公司的订单就立即锐减，因为客户宁可等待微软……

“技术跟随”战略的好处是明摆着的：省去大量研发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了过多投资在错误的研发方向。而现实的状况是，创新注定要失败很多次才能有一次成功，无数企业已经因此错误而死去。但是，企业要想得到如此“巧取豪夺”的厚益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉能力的技术资本家天才；在雄厚的资本应该是资本和人才支撑，足以在滞后一年或更久仍能一扑而就并后发成功。

[1]