许多公司一直持续开展流程优化，并将优秀的谏言固化在程序中，然而一些流程优化的效果并未完全达到预期。是否“只要有规范，就是限制，就是束缚。”呢？到底问题出在哪里？我们又应该如何看待“流程优化”？我认为可以从下面两个方面阐述这个问题。

1．解放思想，提高认识

目前公司已通过文件评审会议的方式较好地解决了人员认同的问题，这种通过多方论证，求同存异，谋求共识的方法，在很大程度上保证了流程优化产出程序的可行性，但是“流程优化”怎么会被理解成“一种束缚”呢？其实，这往往是由于这些人员或多或少地存在以下一些认知盲点。

第一，对许多人而言，是不太理解程序存在的真正用意的，他们会产生这样一个误解，以为只有程序明确规定了的情况才是需要执行的，其余情况都不能或不用执行。这样就出现当发生其他情况时，条件反射地直接拒绝，而不知呈报领导裁决，于是就出现了可行而不可行的状况。

第二，当领导在了解、判断这些程序中未明确的情况时，经常会因为成本、风险等多角度的权衡，而指示“不行”，于是执行者就产生“以后同样的事情不用问，不行！”的印象，以为以后可以自行裁决。但实际上，例外和异常情况的处理方式会因为时间地点不同，或是上层策略的改变，而出现不同的裁决结果。所以最好再做一下确认。

可是，为何不将这些例外和异常全部纳入程序呢？这似乎有一定道理，但并不可行。试想倘使三十种情况都要加以规范，程序将变成非常庞杂，制定的心力与时间成本，将会相当的高。更何况程序一旦庞杂，不仅个人很难一一记得，更会提高落实执行的难度。所以，流程优化一般只会选择发生率在80%~90%的例行管理问题制定规范，而其他发生率相对低的状况，就不做规范了。当然，倘使这些原来特例和异常的几率有攀升的迹象，流程优化过程也会考虑修改程序将其增列到涵盖范围当中的。

所以，大家应该理解流程优化的观念及方法，避免自我设限，学会当出现例外、异常时，报请领导裁示，从中学习领导对特例、异常事物的判断思考逻辑，以提高自己的判断力。若非如此，流程优化的基本精神将会逐步丧失，系统运作可能会逐渐沦为混乱的局面，势必影响流程的最终效果，造成“可行又不可行”的错觉。

2．全员参与，持续改善

另外一个误解是“认为流程优化之后，严格执行程序就可以收到一劳永逸的效果”，过于“神化”流程管理，然而，实际情况是在后期执行时备受打击，于是由此心灰意冷，一蹶不振，将流程优化视作“鸡肋”，“食之无味，弃之可惜！”。那么，流程优化后的效果为什么没有达到预期？我们可以做什么呢？

首先，在流程优化过程中，由于文件评审团队对流程的分析会存在盲点，在管理的深度和广度上的拿捏也掺杂了主观因素，所以确定下来的程序或多或少存在一些纰漏，而这些纰漏会在执行时暴露出来；其次，流程间错综复杂、交相感应的网络结构使单一程序很难独善其身，而这种流程间衔接程度不高和接口重叠的情况在修订程序时是很难察觉的，这需要在流程中验证得出。

所以需要我们持续不断地发现问题，解决问题，固化经验，再发现问题,才能够迅速提升流程优化的效能，也只有这种“坚持让流程管理源于实践，又归于实践”的方式才可以从根本上实现公司管理水平的整体提升。

其实，流程管理过程究其本质是一个需要公司全员长期参与的过程，要求每一个人在流程执行时，坚持做到不隐瞒问题，不搁置问题，不敷衍问题。那么如何才能发现问题呢？我认为这可以从流程周期、下流程的满意度、流程缺陷、决策方式、人力成本、信息有效性、流程绩效等方面评估“流程”来发现，其实哪怕是一个微小动作的改进，哪怕是一个报告的目录修改，都是可以通过流程优化渠道来改善的。

在公司流程管理架构还不够稳健的时期，是更需要全体员工忘我地投入，各部门消除门户之见，不断剔除流程中那些“不增值环节”，让流程与流程能够环环相扣，不松弛，不紧张，恰到好处，才可能从根本上避免“优化未见优化”的尴尬局面。

3．总 结

从以上分析可知，其问题根源并不是流程优化制度本身了，而在于人员的自我设限思维和不够完善流程体系现状。这就直接导致了个别流程可行却又不行，优化未见优化的情况。然而，程序是人订的，也是人改的，需要全员参与，落实执行，不断发现，勇于矫正，持续完善。

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