作者/天强管理顾问 咨询顾问  曲杰　　

近期，电力行业的资产整合行动比较活跃，大型电力集团的并购步伐加快。如国投整体上市路径大调整为“首先做到煤电联营”，中电投集团重组贵州金元集团，国电电力拟通过增资控股宁夏英力特集团，华能集团收购山东鲁能泰山股权，华电国际收购河北华瑞能源集团，华能国际向江苏电力收购淮阴电厂一期10%权益等，使电力行业资产整合呈现一片热闹景象。　　

整合的动因　　

电力行业的一系列整合行动引发了市场的诸多猜测，比如：是为了处理厂网分离的遗留问题、为了加快产业升级、顺应了国资委关于央企整合的大的方向、属于各企业自发的一种扩张行为、是为了缓解煤电价格上涨而对产业链前后端的整合等等。笔者认为，单从任何一角度来解释这些活动产生的动因都是片面的，上述行业整合活动正是在以上多种因素的综合作用下才产生的。　　

首先，从行业结构上看，我国目前的发电企业大约可以分为五个梯队。其中，五大发电集团构成发电市场的第一梯队；国华电力、国家开发投资公司、三峡水电站以及华润集团四家发电企业构成发电市场的第二梯队；实力较强的地方发电企业如：粤电资产经营公司、申能集团、深圳能源集团、内蒙古电力集团等形成发电市场的第三梯队；划转辅业的电力公司组成第四梯队；其余数目众多的地方小电力企业构成发电市场的第五梯队。虽然近几年五大发电集团均取得跨越式的增长，但目前行业生产集中度仍然较低。截至2008年底，五大集团装机容量合计仅占全国装机容量的45.6%。这种行业结构虽然与2002年电力体制改革方案中“打破垄断，引入竞争”的总体目标是一致的，但过于分散的行业结构同样带来了资源无法有效配置的问题。　　

其次，从经济环境上看，从2006年到2008年第三季度，国际大宗商品价格飞涨，国内的煤价突飞猛进。特别是2008年以来，国内经济形势发生重大变化，上游煤炭的市场定价机制与电力目前的定价机制之间的矛盾越发突出，发电企业生产经营受到了前所未有的挑战和严峻考验，均出现集团性亏损。以五大发电集团为例，去年全年的整体亏损额将有可能超过300亿元。因此，在电力体制改革的推进面临重重困难的情况下，无论是政府还是企业都有向上游产业链拓展，以降低煤炭价格波动带来的风险的愿望。中国国家能源局有关负责人去年年中就曾表示,在电厂亏损及电煤短缺导致四年来最严重的夏季电力短缺之後,国家可能考虑鼓励电力和煤炭企业进行更多整合。近几个月来，煤炭价格持续下跌，相关资产的估值降低，也进一步加大这种并购整合的可能。　　

再次，从产业升级上看，“十一五”规划纲要明确提出了节能和减排两个约束性目标。电力工业是节能减排的重点领域之一，上大压小，加快关停小火电机组，是实现节能降耗，压缩落后生产能力，推动产业升级的重要举措，对于节能减排具有十分重要的意义。为调动地方和企业“压小”的积极性，发改委在审批政策上将项目新建与关停联系在一起，且效果明显。在“上大压小”推动产业升级过程中，具有资金、规模、技术等优势的大型电力公司作为落实政策的主体，在关停小火电机组的同时，也附带着扩大了其市场占有率、提高了市场集中度。因此，对于这一类企业来说，具有较强的落实政策和推进产业升级的愿望。　　

最后，从企业内部看，各大发电企业，尤其是五大发电集团的对外扩张谋求发展的愿望强烈。发电市场竞争格局初定，加之优质电源点稀缺，各市场主体间的竞争愈加激烈。强势电力集团不再局限于“一城一地”（电源点）的争夺，而是通过对外股权投资的方式谋求发展。2008年，电力行业经营环境极其恶劣导致发电公司普遍亏损，一些公司现金流紧张，整个行业处于阶段性的底部。当行业处于底部时，一方面部分资产质量、管理效率较差的企业出现较强的被并购、整合的意愿，另一方面并购、整合的成本处于一个相对较低的水平，作为整合方来说，能够以一个较低的成本实现规模的扩张。　　

当然，在文章篇头列举的整合案例中，鲁能泰山、金元集团、英力特集团等都与电网企业有着千丝万缕的联系，也不能排除这些整合同时也处理了“厂网分开”的一些遗留问题。但从整合的实际情况来看，鲁能集团被整合的只是在山东省内的发电资产；英力特被国电电力增资后，后者只持有英力特51%的股份；金元集团公司增资扩股后，中电投集团也仅持有金元集团公司60%的股权。因此，笔者认为电力行业的资产整合行为的动因更多的来自于企业自身，是基于对自身降低经营风险、加快业务扩张的考虑而进行的，其主要目的并非针对“厂网分离”。　　

整合的趋势　　

电力行业整合大幕已拉开，根据上述对电力行业资产整合动因的分析以及已经进行资产整合动作的案例，笔者认为，电力行业未来的资产整合将可能包括以下几种趋势。　　

一是基于国资委已经明确提出未来央企的整合要从150家减至100家左右的政策导向以及目前电力行业结构过于分散的事实，未来第一、二、三梯队各发电集团有可能在政府部门的主导下进行整合，以提高行业集中度。如五大电力集团，自燃料成本上升导致亏损以来，业界一直有消息称国资委可能将央企由五家减至三家，但目前仍未得到国资委和相关部门的确认；　　

二是各大发电集团公司为降低经营风险、加快业务扩张而对外的收购兼并活动。具体包括对产业链上下游企业，比如煤炭企业以及对中小电力企业（电源点）的收购。对于展开收购的电企来说，寻找如意“猎物”的标准并不一定是当前的盈利情况和产能，更多的是该企业的潜在装机资源、地域优势等，例如此前三峡总公司有意向收购中国水利投资集团公司，很大程度上也正是看上中水投的水电资产和风电等新能源开发经验；　　

三是各大发电集团内部，以整体上市为目的、以资产注入为手段的集团内部资产的整合和有效配置，如国家开发投资公司正在酝酿将旗下电力、煤炭板块的两家上市公司国投华靖电力控股股份有限公司（简称“国投电力”）和国投新集能源股份有限公司（简称“国投新集”）合二为一，其合并后的新公司将成为国投整体上市的资本平台。　　

另外，特别需要指出的是，目前各发电集团积极沿产业链方向收购（或其他资本运作方式）煤炭企业，但能够被收购的企业仍属少数（收购规模太大会对地方政府的利益带来较大影响），只能在一定程度上缓解电力企业因煤炭价格大幅波动带来的经营风险。因此，要想从根本上削弱电力企业的经营风险，就必须解决“市场煤”与“计划电”之间的矛盾，电力体制改革将是无法回避的一道坎。　　

整合中可能存在的问题　　

在上述资产整合的几个例子中，交易双方大多是国企、有着国企背景或者与国企有着千丝万缕联系的企业。这样一种身份使得“转让过程，不过是相当于国有资产从一个口袋换到另一个口袋而已。”，不会涉及到国有资产的流失，因此也使交易变得更加顺利。　　

但也正由于交易双方是国有企业，交易的标的不仅仅是资产，还包括这些资产所承担的一些社会功能，因此其后续的处理工作或多或少会存在一些问题。比如：部分机组关闭后的人员安置问题、离退休人员的处理问题等。另外，交易的完成并不代表整个整合过程的完成。据笔者了解，原电网辅业的发电资产中，一部分管理岗位是由电网职工担任，在资产被电力集团整合后，这些职工是否也由电网企业一并划入发电企业。如果是，这部分职工将面临着身份变更的问题；如果否，那么整合方将如何处理因这部分职工回归主业而带来的管理真空期的问题。再有，一旦整合完毕，电力集团将采取何种方式消化这块资产，尽快的纳入到统一的管理体系中去。　　

国内外并购整合失败或者没有达到预期目标的案例比比皆是，原因当然是多方面的。笔者希望在这场“大鱼吃小鱼”游戏中扮演整合者角色的一方，能够做到以下两点：一是以自身的战略发展为根本出发点、以自身的整合能力为基础，去设计整合方案，不贪大、不求快；二是尽可能全面的考虑整合过程中将会遇到的一些困难和问题，做到未雨绸缪；三是要清楚交易结束不代表整合结束。只有这样，才能对整合做到较好的掌控。