真实案例：
        L公司是我国一家冉冉升起的新兴高科技企业。这家企业以自主研发为主，积极开发中高级电子机械设备，获得了很好的市场效益，销售额以比较高的发展速度高速增长。随着公司业务量的扩大，销售额的不断提高，一些核心的技术人员向公司高层领导提出更高的薪酬要求。公司领导认为他们的要求太高，拒绝他们的要求。这些技术人员认为公司领导太抠门，不值得再为L公司服务。他们认为自己有技术能力，掌握了关键技术要素，有开发新产品的能力，于是集体离开公司，自行创业。
        这些技术人员秉着艰苦奋斗的精神，积极探索，开发了新一代的产品推向市场。由于资金的局限、设备以及制造能力有限，他们的产品质量不及L公司的同类型产品，于是他们将产品定价定在L公司同类产品的20%，这样的他们的产品在低端市场就有比较大的优势，从L公司手中抢了不少低端客户。
        在与L公司的高层领导交流的过程中，L公司的高层领导认为丢失部分低端市场并没有什么，他们认为这些技术人员没有足够的资金，没有良好的组织管理形式很难与自己真正抗衡，但是他们会对自己的内部人员的心理状态产生冲击。到底放他们走是一件好事还是一件不该发生的事？L公司的高层领导也产生了困惑：当初到底应该不应该让这些人离开？如果不让他们离开，如何可以做到？如果满足他们的要求，那么给他们的薪酬待遇到底是多少比较合适？
        在企业界，这种现象屡见不鲜。核心技术人才、核心营销人才甚至高管团队的成员都可能因为各种的原因，离开原来服务的公司，自行创业，或者加入竞争对手的队伍。这对于原来的公司一般会造成比较大的损失。
        一般会有以下三种原因导致内部核心人才的流失：
        1．对公司的战略、发展方向不认同。每家公司都会有自己显性或隐性的发展思路以及发展战略，公司根据这样发展战略设计组织，配置资源。有一部分核心人才的对于行业的理解和未来发展趋势的认识与公司的发展理念有冲突，无法调和，于是他们选择离开，去了符合自己发展理念的地方。
        2．文化不认同。每家也会有自己显性或隐性的使命远景，核心价值观。公司也是根据自己的组织原则、核心价值观进行人才评价，发展培育，甚至会限制员工的工作方法和工作手段。有些核心人才不能够认同并接受企业文化，于是选择离开。
         3．认同战略、认同文化，对于薪酬的争议比较大，产生的人才流动。这种情况更加普遍，员工为公司做出了巨大贡献，理应获得足够的公平回报。但是，这回报应该是多少，如何量化评价，多少才是合理的？双方经常会产生争议，争议的结果有合有散。
        我们今天就探讨一些第三种状态，如何判断员工是否应该挽留，如何评价他们应得的薪酬价值？
        首先，我们假定所有核心人才都是经济理性人，他们都符合经济理性人的特点：在目的和所面临的约束为即定条件下可以使自己做得最好。那么：
        第一、公司薪酬必须保持足够的市场竞争能力。如果公司的薪酬水平低于市场同类职位的均衡薪酬水平，人员就会发生流动（如图一）。这时候，人才流动的去向一般是能够提供更高薪酬水平的竞争对手。这时候，公司的薪酬政策就是将公司的薪酬水平提升到市场均衡薪酬水平以上，就可以减少，甚至杜绝人才流向竞争对手。         第二、在公司的薪酬水平处于市场均衡薪酬水平以上的时候，员工个人的期望值高于公司薪酬水平，这时候也会发生流动。这次流动的去向就是自行创业。         如图所示，在A左侧的员工自行创业的收益低于工资的收入，他几乎永远不会创业，公司不需要特别增加他们的薪酬水平，而是在培训方面提供足够的机会，保持他们的成长，他们就会是公司的忠实员工。
        在A右侧，又在B左侧的员工，他们的创业收益低于自己的个人预期，高于现有的

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