HR的价值应该是由接受者来确定，而不是由HR自己。这就如同你在结婚纪念日送礼物给自己的爱人。你的礼物，无论是一辆车，还是一束花，或者是“情义无价”，或者是“一文不值”，它的价值最终是由你的爱人来确定，而不是由你自己来确定。HR的价值由谁来确定?是员工、老板，还是股东?为了回答这个问题，我们必须要对HR的宗旨进行定义。现在有两种理论来解释为什么HR会存在。我们也看到HR目前正向两个分支在发展。首先，HR能使管理的命令付诸实施，是交易性的价值所在。像发工资、年假管理，这些都是人力资源中的交易。第二个功能，是帮助在公司内部建立一个有效的组织结构。我们为什么给员工发工资?目的是希望他们尽职尽责，努力工作。在有些公司，需要HR提供战略性的贡献。
　　HR也有能力满足这种需求，这样的公司可以说是HR的天堂。有些公司只需要HR提供行政上的细节，这种需求是一种可以由电脑取代的作用。
　　我们可以想象，如果财务部说不知道如何管理公司的资金，销售部说不了解客户的情况，那么他们的下场会如何?但是谈到谁该对公司里的人负责时，有人会说是老板。其实道理是一样，如果HR说不知道如何提高员工的生产力，不知道如何合理规划组织结构，他们的前景一样是危险的。
　　大约一个月以前，我和通用汽车(GM)底特律公司的HR高级副总裁一起开会。我问他，
　　你最关心的HR在GM中的问题是什么?他的反应很有趣。他说，10年前，我们提供HR战略的能力大于需求。今天，需求远远大于供应，专业人士紧缺。这是我目前最担心的。
　　我们在香港做了一个调查。由于不能提供更多价值等原因而准备在3年之内离开HR行业的人数达到35％左右。
　　是什么阻碍我们加入到战略管理团队中?
　　首先是HR对业务发展不了解。在密歇根大学对HR能力所做的研究中发现，HR的业务知识包括HR业务知识、内部运营的知识和外部运营知识3个部分。而HR业务知识对HR经理业绩影响并不大，对外部运营知识的了解对我们的业绩影响最大。
　　还有一点，是我们不熟悉商业沟通中的词汇。我们和老板们打交道，是把他们看成内部的客户。而当我们参与公司高层会议，参与企业经营如何赚钱的讨论时，谁是我们的客户?
　　我七八年前曾加入哈雷摩托车公司工作。在和 HR开会讨论战略之后，CEO过来参加我们的会议。 HR经理告诉他，我们计划实施一种新的薪酬体制，我们的内部客户会很满意。之前，CEO手里一直在摆弄着一个记录本。听到这话，他把记录本摔在桌子上，说，你是说你们这些人到这里才3天吗?你们难道还不了解我们的公司吗?我们的公司只有一个客户，就是购买摩托车的客户，而不是我们内部的员工。你可以把他们称为同事、朋友或是恶魔，就是不要叫做客户。