人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大使命有两个，一是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值；另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。人力资源管理包括以下招聘、培训、考核、激励等多个方面。本文讨论的重点是典型企业的考核和激励课题。

人的能力有高低，对企业的贡献有大小，这是客观存在的事实，必须充分尊重这样的事实，并且加以区别对待和相应的刺激，才能起到鼓励先进、鞭策后进的导向作用，这就是激励的重要作用，而考核就是对人的能力、素质和贡献大小的一个甄别过程。考核和激励是企业人力资源管理的重点，而且考核是激励的基础，二者是密不可分的。

首先谈激励，从作用的方向划分，激励可以分为正向激励即奖励和负向激励即惩罚两个方面。国内外专家多年来对人性的研究表明，正向激励的作用要远远大于负向激励，因此在企业内要多用正向激励，慎用负向激励。特别是对于今天的白领员工们，他们要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我价值实现方面的需求，因此更应该多进行积极的鼓励，而慎用批评、警告等手段。

激励的方式可以是多种多样的，可以采用的手段包括薪酬变动、奖金、级别和职务变动、礼品、表扬、休假等等，无法尽述。北大纵横管理咨询公司研究的实际经验表明：不同的激励方式对于不同的人群有着不同的效果，通过大量的研究发现，不同职务、年龄、性别、经历、个性的员工对于激励的偏好都有所不同，从而都影响着激励的效果。从这些分析中我们也得出了一些规律性的结论，简单的说，在企业内部，高层管理者更加看重精神层面的激励，依次是承担更重的责任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低层员工更看重物质激励特别是现金激励。把握这一原则，对于我们合理使用激励手段是有着一定帮助的。

不管是什么样的员工，薪酬激励都是激励中的重要内容，薪酬设计的发展有着漫长的历史，管理学界有着形形色色的薪酬理论，例如“薪酬以贡献大小为基础”、“薪酬以能力为基础”、“薪酬以岗位为基础”等等，不足而一。

现代人力资源理论和实践中最认同的是“薪酬以贡献大小为基础”观点，即以薪酬跟着贡献走，与贡献的大小成正比，以贡献大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在着一个操作上的问题即很多工作的价值大小难以评定。因此在此基础上派生各种对贡献大小的评价和比较技术。

对于蓝领工人而言，采用“计件或计时工资制度”对贡献进行量化是很简单的，对于销售人员，采用“提成报酬制度”的技术也很成熟，但是对于其他的很多工作岗位和管理岗位，要准确量化对企业的价值贡献大小是比较困难的。

目前人力资源界的一种趋势是对薪酬技术进行大胆简化和锐意改革，取消各种名目，强调贡献对薪酬的重要作用，并且重视80-20法则的影响，拉大薪酬差距。所谓80-20法则即认为在企业内部，20%的员工作出了80%的贡献，因此在薪酬激励方面对这20%员工进行倾斜。这样大胆打破了“大锅饭”和平均主义的影响，是一种可喜的尝试。

前已述及：考核是薪酬的基础。目前北大纵横管理咨询公司在考核方面也针对目前的人力资源管理现实进行了大胆的尝试，并取得了一定的突破。

对于便于进行计件考核的员工或者销售员工，采用直接的量化考核，这种做法是最简单也最有效的。

为了对财务、技术、办公室等其他人员进行量化考核，近年来业界长期使用KPI（关键考核指标）和GS（目标设定）等技术进行考核，北大纵横在咨询实践中发现，对于某些企业而言，这种考核还是存在着考核周期过短、难以量化、走过程等问题，而且在进行这些程序化的操作后进行排序，拉开差距，存在着人为的为了结果而修改过程的现象，因此北大纵横在技术上作了一个一定的尝试：即对于这一部分员工，不采用复杂的考核程序，而是直接由直接上级进行排序，并在此理念基础上进行了大量的革新，取得了较好的效果。

对于企业部门经理层员工（有的情况下还包括副总经理），由于人数少而且承担着较大的责任，因此可以采用较为复杂的考核方式，这种情况下，可以适当引入多维度考核，考核周期应设为一年或半年，对于承担不同职能的部门经理，如人力资源部部门经理和财务部门经理的贡献大小如何比较？这个问题在这种情况下也较为简单，如果企业薪酬实行的是级别制，部门经理的薪酬级别相同，那么根据评议结果确定二者谁的贡献大，谁的薪酬相对较高；如果已经进行了科学的岗位评价，不同岗位的薪酬标准不同，则根据综合评议的最终结果得出系数即可得出结论，这样得出得最终结果较为科学，能起到相应的激励效果。

对于企业决策层和经营层的考核，目前主要是通过董事会/股东或上级单位根据企业整体经营目标进行考核，目前技术已经较为成熟，因此不予赘述。