新的力量
　　几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标，成功实现了这一梦想。
　　看完这个故事后，大概很多人会把它当成今天众多的创业传奇中的一个故事，然而，很少有人会注意到它背后的信息及其对这个时代的颠覆性意义。
　　当制造电脑芯片的INTEL以不惜搭上身家性命的冒险精神宣布进入互联网经济的时候，当我们注意到蓝色巨人IBM变得越来越“软”（例如它出售PC业务）的时候，当华为在基本法里宣称“永不进入信息产业”而今天却大食其言的时候，他们和那四个失业工程师事实上宣布了一个共同的事实：知识已经成为当今社会最具有决定意义和影响力的力量，知识经济已经成为今天经济的主要形态。换言之，知识型员工将成为我们经济社会中的最主要力量。 巨大的管理挑战
　　类似于横坐标这样自主性的组织已经如雨后春笋般的在冒出，不管在公司内还是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具有历史意义的结果并非由IBM庞大、系统的研发部门制造的，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干，包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，于是组织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事；我们的客户、广东南海市的一家高科技制造企业则允许一线技工自行出资购买机器，改进生产方式，决定产量，并可以从中获得利益分配。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相对于全球成千上万的企业来说，实行这种管理方式的企业实在还不够多。
　　这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求：他们离客户最近，知道客户对产品的要求，知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也就是说，如果想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。
　　然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。
　　当奴隶社会的监工拿着鞭子监督奴隶的劳动，或者工业时代的资产阶级让工人们如机器般在流水线旁边进行简单重复的劳动时，它们有一个共同的前提，就是劳动者处在一无所有的境地。今天，当我们称那些不拥有厂房和设备的知识型员工为“无产阶级”时，却已经很不妥当，因为知识工作者已经掌握了生产关系中最重要的东西――生产工具。这个生产工具既非镰刀，也非车床，而是当今经济中的最重要力量——知识，它就存放在每个知识工作者的大脑里。
　　马克思认为，社会的掌权者是那些“拥有生产工具”的家伙，那么，今天的知识型员工已经拥有了生产工具，因此新的管理方式并不仅仅是企业为了加强竞争力的需要，也不是企业赏给员工的胡萝卜——仅仅为了提升员工参与感和满意度，而是——必须。企业的权利将面临解构和重新分配。想象一下，如果封建社会的农民拥有了土地和枪杆子，地主的管理方式是否需要改变一下？
　　这才是最具颠覆性的事实。问题在于，工业社会的组织管理形式依然在今天的多数企业深深扎根，而针对知识工作者采取何种系统的管理方式，目前还没有人能说清楚。事实上，知识经济发展的如此迅猛（几何级的增长），以至于对知识型员工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济形态下的最大管理挑战。 知识型组织的变革
　　应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构的变革。
　　今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜于这个时代，反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。另外，即使这种被细分的客户群，它们本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求，简单的说，市场、产品和需求都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。
　　面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁，今天，信息传播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。
　　新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：
　　例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快的把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”
　　还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性的解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形

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