绩效管理是一套公司基础的管理平台，在这个平台上，可以使文化转化为员工的行为。是一套真正实现文化生根的管理技术。
　　首先绩效管理本身代表着一种文化。
一、结果导向
　　整个绩效管理是从KPI目标的设定开始的，而KPI是严格要求量化的，并且要求从工作成果的质量、数量、效率等维度去衡量。而这从机理设计上生成一种结果导向的文化。
二、关注过程
　　绩效管理的指标一方面来自战略分解，另一方面来自流程中的指标，而这些指标的导向是要把每一个过程都做好。而这正好与关注细节，关注过程的文化相适应。
三、强调沟通
　　在绩效计划阶级，主管与员工进行充分沟通，员工需认可绩效计划，使绩效计划由从书面约束变为主管与员工的心理契约。在绩效实施的过程，主管要经常与员工沟通，了解计划执行过程遇到的问题，双方共同解决。在绩效考核阶段，主管与员工就KPI的完成情况进行回顾，并双方达成一致。在绩效反馈阶段，主管要与员工沟通绩效结果的运用，提出今后努力的方向。整个绩效管理的过程实质上是一个沟通的过程。
四、落实“责任”文化
　　绩效管理倡导的是“千斤重担人人挑，人人头上有指标”并且在指标的设定上是至上而下，层层分解。从市场中制订出公司的战略指标，然后把战略性指标分解到部门，再由部门分解到职位。这样，在公司战略推进的过程中，牵引每个人都扮演好自己的角色，每个人把自已的职责都担负起来，真正形成“负责任”的文化。
五、创导团队合作
　　在绩效管理的部门指标库中，有一个指标是各部门都具有的――周边部门的满意度。这一指标是为了牵引员工进行部门间的合作，形成相互帮助，相互学习的工作氛围。在部门合作不太愉快时，加大部门满意度的考核权重，实现部门顺利合作。
　　其次，公司的文化通过行为的考核进行落地。
　　公司文化是公司员工认同的共同行为准则，他来源于公司的管理实践，又高于实践，是对实践经验概括的提炼。因此，公司的文化需要员工的行为去体现。反过来，员工的行为表达了公司的文化。如何使公司的文化生根呢？从文化中提炼相应的考核指标，用指标牵引员工的行为，用行为去固化公司的文化。
　　例如：万科的客户服务工作以前没有放到战略的地位上考虑，服务质量跟不上业务的发展，经公司战略讨后，决定：经过三到五年的努力，让业主意识到万科的客户服务也是万科房地产极具吸引力的一个亮点。具体怎么做？那就是让客户导向意识在绩效考核中充分体现。绩效考核中除了当年度的财务指标和经营指标，十分注重客户满意度指标，这项指标基本上占到 35 ％的比重，与一线员工的奖金息息相关。 这样，客户导向的文化就深深地扎根在员工的行为中。
　　总之，从哲学的角度看，文化属于意识范畴，管理实践是物质范畴。物质决定意识，就是企业文化起源于企业的特有商业模式的实践。而意识反过来影响物质，这种影响的一种方式就是通过绩效管理来落地。随着市场竞争的不断加剧，绩效管理在企业文化的落地扮演的角色越来越重要，并且已形成了一种长效机制。