薪酬是整个企业管理的核心，它是文化生根的土壤，通过不同薪酬模式的设计，可以使不同的公司文化转化为员工的行为。是真正实现企业文化从“墙”上到“地”上的有效方法。
首先薪酬管理本身代表着一种文化。
　一、绩效导向。
　　整个薪酬的设计理念是基于价值链——价值创造、价值评价、价值分配。只有创造了价值，才能在价值分配中有了分配的理由。价值创造是价值分配的基础，价值分配是价值创造的动力。因此，价值链的有效运用实质上是要求员工在谈论报酬时，一定要关注自己为公司创造了多少价值，它代表着绩效导向的文化。
　二、关注公平。
　　公平性是人文环境塑造的一个基本标尺，它是企业文化组成要素中的核心要素，相当于组成光的“三元色”。薪酬管理通过内部职位价值评估、外部薪酬调查、动态薪酬调整，实现薪酬的内部公平性、外部的公平性，从而有力的支持了“公平”性文化的落地。
　三、强调卓越。
　　在基本工资设计中有“调薪机制”，每个调薪的人数占总人数的40%，而这40%的员工是年度绩效优秀的员工。这种薪酬机制客观上表达了只有绩效卓越，才能得到加薪，从而形成了“员工卓越化”机制。另一方面奖金的设计是“不封顶”，这就鼓励团队不断地自我超越，挑战极限，。
　四、落实“责任”文化
　　公司为员工付薪的基础是“岗位所做的事”。通过《职位说明书》对岗位所承担的工作进行了固化，再通过岗位价值评估，衡量出岗位价值的大小，岗位价值的大小决定了基本薪酬的多少。因此，责任大小代表了付酬的多少，付薪实际上就实现了责任的落地。
　五、创导团队合作
　　在奖金设计中经常采用“奖金包”的技术。即对每个团队成员的奖金合起来做成一个“奖金包”，这个“奖金包”的发放与团队的绩效挂钩，那么每个人为了多得到奖金，必须团结一致，共同把“团队的奖金包”做大，每个人的奖金包才有可能多，这从机制了牵引了团队合作，促进了文化的落地。
　　其次，公司的文化通过行为的考核进行落地。
　　公司文化是公司员工认同的共同行为准则，他来源于公司的管理实践，又高于实践，是对实践经验概括的提炼。因此，公司的文化需要员工的行为去体现。反过来，员工的行为表达了公司的文化。如何使公司的文化生根呢？从文化中提炼相应的考核指标，用指标牵引员工的行为，通过行为指标考核结果与薪酬分配挂钩，促使员工用行为去固化公司的文化。
　　例如：万科的客户服务工作以前没有放到战略的地位上考虑，服务质量跟不上业务的发展，经公司战略讨后，决定：经过三到五年的努力，让业主意识-万科的客户服务也是万科房地产极具吸引力的一个亮点。具体怎么做？那就是让客户导向意识在绩效考核中充分体现。绩效考核中除了当年度的财务指标和经营指标，十分注重客户满意度指标，这项指标基本上占到 35 ％的比重，与一线员工的奖金息息相关。 这样，客户导向的文化就深深地扎根在员工的行为中。
　　总之，从哲学的角度看，文化属于意识范畴，薪酬管理实践是物质范畴。物质决定意识，就是企业文化起源于企业的特有薪酬模式的实践。通过对薪酬模式的设计，促进公司文化的落地。