中国航空技术进出口深圳公司（深圳中航集团）是以投资实业为主体的战略控股公司，是中国航空技术进出口总公司在深圳的全资公司。近年来，公司几大板块均保持了较高的增长速度，通过对其战略和管控模式的分析，其成功具有必然性。

 

简言之，就是清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式。

集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团是航空工业在深圳的窗口企业，由中航技总公司负责筹建，经过20多年的发展，已经逐步发展成为集高科技制造、地产物业酒店、百货零售为一体的综合性企业集团，拥有深天马、飞亚达、深南光、中航实业（H股）四家上市公司。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立有“有限多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。

战略决定结构，集团企业的结构性因素通常包括三个方面：一是集团治理结构，二是集团组织结构，三是集团管控模式（狭义）。这三个结构性因素的有机结合通常也是广义的集团公司管控的主要内容。

 深圳中航集团除战略清晰外，还得益于其选择了与集团发展战略相匹配的管控模式，其战略聚焦于高科技制造、地产、百货零售三大业务板块，由于这些业务板块的业务关联度低，因此集团采取了相对分权的战略管控模式。在组织架构上，选择了以控股子公司为主的组织架构。这样可以充分发挥各业务板块的活力，下属企业的决策效率较高，同时集团可以进行战略管理，通过各业务板块的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，充分发挥集团总部的效能，体现集团总部创造价值的作用。（图一：深圳中航集团本部与业务单元的功能定位）

 

（图一：深圳中航集团本部与业务单元的功能定位）

 

与深圳中航集团相比照的是，中国船舶工业集团作为国家大型专业化行业集团，其战略定位是突出主业，成为全球最大的船舶制造集团之一，因此中船工业集团总部的功能定位就由原来的管理中心逐渐上升到运营中心，其管控模式也由原来的相对分权的战略管控型，逐渐演变到相对集权的经营管控型，并通过“资金、财务、采购、业务四个集中”的管理模式，实现了集团总部共享核心资源，获得规模效益，控制经营风险的效用。

 

除战略因素外，集团管控模式的选择还与集团企业的发展阶段有着密切的关系，因而它具有阶段性、动态性。描述集团企业发展阶段的维度要比单一企业更丰富些，不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关。

除此之外，集团管控模式的选择还与集团总部的管理能力、集团信息化的程度、集团管理文化等方面有关。

以深圳中航集团为例，其集团发展阶段处于成熟期，公司规模较大，业务组合属典型的非相关多元化，总部战略管理能力较强，因此较适合于选择战略型管控模式。

 

集团管控模式与公司战略相匹配时会对战略实现起到积极的促进作用。

集团管控模式与公司战略不相匹配时会对战略实现起到阻碍作用。其后果要么是集团总部能力没有有效发挥，资源被浪费，要么是下属企业的能量被稀释，活力被制约。

由于历史原因，深圳中航集团的地产开发业务原由中航地产及深南光两个公司经营，酒店业务由格兰云天、上海宾馆、中航酒店管理公司三个公司经营，造成了资源浪费、品牌形象混乱等不良结果。考虑到地产开发、物业管理、酒店这些业务有较强的关联性，深圳中航拟通过资产和业务管理，以深南光为核心，将与商业地产经营相关的业务都纳入深南光进行统一管理。同时，在地产板块内对地产开发、物业管理、酒店等业务采取了经营型管控模式。这种管控模式可以充分发挥地产总部战略协同的作用，较好地实现了资源共享，对战略的实现有积极的促进作用。

国内一些同行业的企业集团，其内部资源优势类似，外部竞争环境类似，因此在战略选择上可能有相似之处，但是具体到企业个体，在管控模式上就未必相同。以蒙牛乳业和伊利乳业为例，蒙牛是民企，伊利是国企，在组织架构的选择上，蒙牛是新的企业，选择了事业部制；伊利由于历史原因沿用子公司制，相应的在管控模式上，蒙牛总部则相对集权一些，而伊利总部则相对分权一些。两种不同管控模式的选择，对集团战略实现的影响也是显著的。

 

评价集团管控模式合适与否，一要看其与公司战略匹配程度；二要看是否充分发挥了集团的效用，体现了集团总部存在的价值；三要看其对分、子公司业务发展的促进作用；四要看集团管控的投入和产出。

集团的效用主要通过实现规模优势、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险这几个方面实现。（图二：集团企业形成动因）

关于集团对子公司业务发展的促进作用，主要可通过假设子公司独立后其发展和赢利能力与当前的比较进行评价。

关于集团管控的投入和产出，主要可通过对管控活动的投入和集团创造的价值进行比较衡量，避免本末倒置，为了管控而管控。

事实上，信息技术已为高效率、低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性。集团管理信息系统通过数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密，大幅度地降低了集中管控的成本，更显著地体现出集团管控的效益。集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。深圳中航集团一直以来对信息化建设高度重视，信息系统也成为其实现高效管控的一个有效工具。

 

最后，大型集团企业因业务组合通常很复杂，每个业务板块又可能自成一体，包含多个子集团，因此集团管控又具有多层级的特征。例如，对于中航集团而言，集团对非相关的三大业务板块采取战略管控模式，每个业务板块自成一体，形成专业化的子集团，这些专业子集团对下属企业的管控采取的又是经营型管控模式。