4． 上图“黄色圆”代表：各机能单位常态性的组织,于工作现场中流程amp;系统的而发生的问题；其成员通常由经过Certify 的绿带亲自牵头和辅导，由绿带种子主导，由经过Lean six sigma 培训的成员构成，去改善单人改善不了的问题；

5． 上图“白色圆”，即圆与圆之间微小间隙处其代表：所有员工于各自工作环境的所有流程中,看到不符规定的所有事务性的问题；此类问题改善是经过Lean six sigma 培训的员工发现的，且个人能力可解决的问题；(目前，全员参与“合理化建议”在很多生产型企业实实在在开展起来，如何节能降耗、如何提高生产率的好建议很多都来自普通一线员工。因为他们最清楚如何节约，最重要的是“合理化建议”能使员工自主参与“精打细算”中。)

以上五项改善体制，粗看是彼此孤立存在的，细心的读者可能会发现其实彼此之间是相互联系且是环环相扣的！如“黄色圈”问题改善Leader （是由经过认证且具备辅导能力的绿带担任），必须是“绿色圈”问题改善的成员；而“绿色圈”问题改善Leader (是由经过黑带培训，但还没有通过黑带认证的绿带，即黑带种子担任)，必须是“黑色圈”问题改善的成员等，其主要目的是建立总经理董事长专家诊断制度，目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。

总的来讲，韩国三星企业营运绩效持续改善机制有这么几个部分构成：一是中高层的企业营运项目改善制度。每一位领导，每一位干部都需要引领一个项目，这个项目叫做大项目、焦点项目，多涉及到流程改善等较大方面的改善，此类项目若改善成功也必将带来惊喜的财务收益！二是全员参与的提案改善制度。提案改善制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始；三是全员的改善发表会制度。不管是改善提案，还是改善大项目，都要以成果的发布作为鉴定成绩的结果。这个发表或者说这个结果，不单单只是在会议室里，而且要体现在现场实际的改善，比如说工装改善比原来好用了，节省了多少时间，多少金钱；某个制造的流程或者是业务的流程改善了，节省了多少时间，多少金钱等等；四是专家诊断、总经理董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程；五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，从基层到领导各个层面的培训，学习。

其他企业如能把平衡计分卡作为企业营运绩效考核战略部署，若能以提升企业员工解决问题能力的Lean six sigma为基础，构筑企业营运绩效持续改善的营运战略和机制，就能达到不需要去强调，不需要去检查，这个企业也一定是一个非常有活力和有创造性的企业！当然企业营运绩效也会得以快速提升！难怪很多企业主把企业导入全球最先进企业营运管理技术—Lean six sigma管理,比喻成企业过这个金融冷冬所穿的“棉衣”，实不谓过！

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