认识到供应链对高科技行业内任何并购案的成功起着关键作用——事实上供应链对已扩张的企业实现高绩效至关重要——将有助于保障企业在这个主要的职能领域实现顺利转型。对供应链重要性的认识还可以相应地提高这种可能性：即让客户和股东在合并一年后对新实体的感觉，与其组成机构的高级主管们宣布合并的那一天时一样良好。

SCM让并购少掏腰包

沉寂了数年以后，并购活动开始在高科技行业焕发活力。然而，实现并购带来的所有协同效应的潜能会是一场苦战：一半的并购行为不能为股东创造价值，仅有不到30%的并购行为能够产生明显高于行业平均回报率的价值。

埃森哲的经验证明，导致这种运作不佳的重要原因之一是，企业未能对供应链问题给予足够重视——无论是并购之前的策略制定，还是实际的并购规划以及接下来的整合过程。由埃森哲、欧洲工商管理学院和斯坦福大学研究员组成的国际研究小组证明了供应链对并购成功的重要性，小组发现，供应链的效能直接关系到企业的财务绩效。

对希望通过开发新市场、理顺分销渠道和巩固超额产能来实现高绩效的合并公司而言，实现供应链的效能至关重要。

财务分析师密切关注并购潜在的成本协同效应，因为成本协同效应既有形也易于评估。在高科技行业进行的多数交易中，供应链成为成本协同效应的最重要来源——占节省成本的30%～50%。

举例来说，在去年公布的台湾明基电通公司正式收购德国西门子全球手机业务中，供应链和制造流程所占全部成本协同效应的比例超过70%。在两家大型电信运营商之间的并购活动中，仅寻购和采购在成本和收入协同效应总额中就占了近30%。

影响的不只是并购成本

然而直接节省成本只是供应链对并购成功产生的一部分影响而已。埃森哲发现，供应链是一个对并购行为产生的四种主要协同效应都有直接影响的职能领域。

就收入协同效应而言，优良的供应链能在转型期间保障企业的收入，通过确保供应不出现中断，激发企业在新产品、新市场和地域方面取得更强劲的销售增长。

从运营费用协同效应来说，公司购买产品与服务以及供应链运行的效率如何，对纯收入和营业毛利有直接的影响。

再有就是营运资本协同效应，例如在无线电信公司，移动设备方面的投资总值可逾数亿美元，因此使这项投资合理化、并利用跨企业的最佳运作来减少此项投资，成为一个重要的获取现金协同效应的机遇。

并购未动 供应链应先行

埃森哲通过对大量交易的研究发现，合并实体的一个主要成功因素是其在交易的初始、运作和完成过程中采取了恰当的供应链管理方式。埃森哲的方法与其它方法不同之处在于，它并不把供应链整合视为单纯的合并后的计划，而是建议在并购前的规划时期将产业部门、供应链和并购后策略的专门知识结合起来。

由于不同公司的具体计划不尽相同，这种方法包括了以下几个基本步骤：

1，并购实体的高级管理层必须尽早确定他们的供应链领导层，然后建立一个规章与规模清晰的供应链整合团队。这个交易执行团队最好由一位经验丰富的“重量级”主管带领，他深受同僚信任，而且与其它职能部门和整个直线组织建有良好的关系。

2，结合“自上而下”与“自下而上”的方法论来评估协同效应价值。交易执行团队首先要考虑“自上而下”的行业基准来确定所有机遇的重要性，并以可比的并购活动所掌握的协同效应机遇知识作为补充。团队应同时认准具体的“自下而上”的机遇，例如巩固分销设施，或通过对供应合同进行并行的比较分析确定成本节省。公司将以上结果与自上而下的基准结合起来，能够评估自上而下的概算是否现实，以尽职调查团队是否有足够的闯劲以确定具体的机遇。

3，团队必须确定在交易结束日和更长期内对供应链的要求，确立企业整合所需的各项供应链计划，确保供应不出现中断及客户服务不会降级，并实现所规划的协同效应。根据对客户服务、协同效应价值和执行轻松度的影响以及对员工的潜在影响，团队将这些计划进行优先排序，以确保并购企业在交易完成之后立即开始创造价值。

4，最后，团队必须开发出一套衡量供应链并购整合成功的标准，这些标准与内部供应链计分卡可能会有显著的不同，因为后者用于衡量追踪一成不变的运作的效率与效果。这些标准有助于新整合的供应链组织衡量并购的成效，同时使团队把重心放在最需要优先考虑的事情上。

只有在并购过程中及早重点考虑供应链问题，且在并购之后将重心放在机遇之上，企业才能从自身的供应链协同效应、乃至并购行为本身实现全部价值。