第一部分        为何是4+2

第1章           4+2等于企业成功

    数十年来，企业界最令人不解的问题之一就是，在经济最不景气的时候，为什么仍然有少数公司能够欣欣向荣，而不像其他同业在不利的经济环境下痛苦挣扎。

    你也许认为，成功的企业一定拥有一些失败的企业所不懂的秘诀。因此，经理人对专家意见和实战手册笃信不疑，还逐字揣摩那些传奇性企业首席执行官的金玉良言，例如通用电气的杰克，韦尔奇、联信的拉里，博西迪、IBM的郭士纳等，他们的著作吸引了全球企业界人士的目光。这些赫赫有名的企业家的确提出了一些实际的解决之道。

    但是这类解决之道是根据个别企业本身的条件和独特的情况而量身定制的，并不具备普遍性，因此不宜直接移植。同样地，许多管理大师提供的神奇解答也未必处处适用。这些管理大师会说，根本解决之道就在于认真专注于某项新发明的管理方法或管理原则。诸如学习型组织、矩阵管理、目标管理、巅峰效能、流程再造、团队式管理、全面质量管理。

    这类理念有时候的确很高明，也很有用，但效力却不持久，起初是经理人太忙，无法像这些原理的创始者所期望的那样有效地吸收或应用，结果这些方法流行一阵子后就风光不再。批判的声浪随之而起，之后更因为成效不彰而让人丧失耐心，很快地，这些方法就被弃如敝履。

    因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”这个大诘问仍然悬而未决，不但找不到解答，甚至于，人们连该怎么发问都搞不清楚。

    一百多年来，经理人一直在猜想经营企业最重要的是什么。经理人施行一个又一个当红的管理方法，结果未蒙其利反受其害。“为何有些公司成功，但大多数的公司却失败？”这个问题，就像许多难解的谜题一样，常被简化解释为盲目的信念或纯粹靠运气，而缺乏严谨的研究和坚实的证据，现在，我们就要提供第一本能够找出企业成功基本之道、告诉大家什么才是真正有效做法的著作。

本书就是这样一本著作一一全球系统性最好、规模最大的研究企业成功之道的专著。本书并非道听途说或是仅凭个人直觉臆测，而是根据一项大规模的研究计划撰写而成，采取严谨的科学方法，并且经过客观事实的验证。

长青计划一一找出企业的成功之道

    “长青计划”首次采用严谨的统计方法研究“长青”企业的成功之道。这项计划动员了五十多名一流的学者和顾问，采用广受认可的研究工具和研究程序来搜寻、核对、分析数十家企业在1986—1 996年1O年间的情况。根据这些研究结果，提出的“4+2方程式”也就是本书的核心所在。

    基本上，我们发现有8项管理实务——4项主要，4项次要——与企业绩效有直接的关联。至于企业绩效的衡量，我们是以“整体股东投资回报率”(total return to shareholders，TRS)为标准。我们发现，成功的企业在4项主要管理实务上都表现优异，同时也在4项次要管理实务中，至少有2项表现杰出，因此我们称之为“4+2方程式”。失败的企业则在这几项管理实务上的表现都不佳。

对经理人而言，这个方程式能够有效指引他们，真正重要的是哪些因素，究竟哪些关键的管理实务能让企业永葆成功。此外，长青计划显示，在上述8项管理实务中，成功企业在每一项都有一些典型做法，我们将之称为“准则”。这些准则可为经理人提供实用的标杆，以进一步强化这8项管理实务。

4+2：企业的成功方程式

    长青计划的研究结论，令人相当惊讶。我们一开始选择的200种管理实务，经过研究后，发现大多数都没有什么价值，也就是说，这些管理实务的成败与TRS无关。不过我们发现，有8项一般性的管理实务和TRS之间有明确而显著的关联性，其中4项是主要管理实务，另外4项是次要管理实务。

    简言之，这4项主要管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。4项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。

如果有一家公司在4项主要管理实务上的得分都很高，而且在4项次要管理实务中有任何两项得分很高，也就是合乎所谓的4+2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4+2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4+2方程式的公司，有九成以上的几率会是“成功者”。

简单得可怕，因为很难做到

长青计划的研究结果对经理人有何意义7基本上，这个研究结果让我们了解成功为什么如此难以捉摸，为什么很少有公司能够永葆成功。如果一家公司在所有4项主要管理实务和2项次要管理实务上的表现都很成功，就有九成的机会能够成为“成功者”。反之，如果一家公司的4项主要管理实务都表现不佳，或者有2项以上的次要管理实务表现不佳，那么这家公司就很有可能成为“失败者”。简单地说，公司必须同时全力推动6项管理实务才能脱颖而出，如果这6项中的任何一项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败。正因如此，持续一贯地保有“成功者”的地位，才会如此困难。

   第二部分        四项主要管理事务

第2章            战略必须清楚专注

  长青计划最有趣的发现之一就是，在200项普遍受到认可的管理实务中，绝大多数居然与企业是否跻身“成功者”并无关联。当然这并不表示这些管理实务会起反作用，而只是代表它们并不是导致“成功者”成功的关键因素。在某些案例中，长青计划的结论可说是推翻了一般公认的看法。

举例来说，无论公司的主要战略目标是引进众多产品、以质量战胜竞争对手、或采取低成本竞争，都与公司是否会成功没有直接关联。这种战略定位的抉择对于公司是成是败，并不会造成太大的影响。

  此外，当“成功者”企业对战略进行根本性的变革时，并不一定是出于某位高层主管的高瞻远瞩或是因为管理层有所变动，也不一定是为了购并企业或是听从顾问的建议。同样地，无论是专利情况的变动或是打算模仿对手的战略，也都不会对“成功者”的战略变革产生重大影响。“成功者”企业制定战略的流程，也不是这些公司之所以成功的关键因素。无论组织内各阶层是否全员参与，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，对于“成功者”企业如何制定战略都没有重大的影响。大多数经理人应该都同意，至少就原则上来说，主要的战略焦点应该是核心业务的成长。然而，组织里每个单位都在不断要求更多的支持，因此有大多企业领导人会在一时冲动之下，把资源用到次要目标上，任由核心业务受到漠视。成功的企业绝不会发生这种事情。

  现在，让我们逐项考察战略管理实务的五项准则。

一、战略要建立在清晰的顾客价值主张上

与其说价值主张(value proposition)是描述你“希望”成为什么，还不如说它描述你“实际”是什么。价值主张是以下两者的交集：一边是公司提供产品或服务的能力，另一边则是目标市场的需求和期望。长青计划的分析结果显示，清晰的价值主张是成功战略管理实务的重要一环。“成功者”企业对于自己的目标顾客会进行深入而确实的了解，同时也会确实地评估自身的能力，根据这两者的结果来制定价值主张。

二、由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为

内在主导的人往往根据自己的经验和想法来做出决策与行动，而他人主导的人则在行为上比较容易受到其他人的看法和要求的影响。和易受他人意见与态度左右的人比起来，内在主导的人要健康快乐得多。不过，这一法则可不适用于商业。长青计划的研究显示，每一个产业的“成功者”在制定战略时，都会参考客户、合作伙伴与投资人的意见。事实上，这些战略都是由外而内制定出来的。这一点看似简单，但是许多零售商却坚持根据自己的“本能”来设计公司的战略，夸耀自己对市场的“感觉”很准确。即使推出的产品失败了，它们还是坚信自己只是“比潮流领先一点”。

三、保持警觉，随市场变化来调整 战略

长青计划显示，“成功者”企业往往不只监测顾客和对手的动向，同时也观察相关行业的情况。因为它们明白，竞争者可能会从市场的边陲地带悄悄逼近，设法由一些你认为不值得花力气去满足的需求着手，抢走你的顾客。这些新竞争者在设法取得一小块立足之地后，就会开始攻击你的主力产品线。持续追踪这些市场边缘的潜在对手，了解市场和相关技术领域的所有趋势，这些都是令人望而生畏的困难任务。

四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略

战略不可能凭空发挥作用。若要有效地执行战略，当务之急就是向负责执行战略的人——公司经理人和员工说明并解释这项战略。不过那只是第一步而已。

  长青计划的研究显示，和顾客分享战略是所有成功企业都具备的特色。与公司客户和一般大众沟通公司的基本目标和理想，正是达成这些目标的一个重要步骤。跟顾客分享公司的战略，有助于推销公司的产品，也有助于把公司推介给顾客。除此之外，这么做也能够在由原料、成品到销售的供应链中，将顾客纳为合作伙伴。

五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域

每家公司的董事会一听到“成长”一词就会心跳加速。企业领导人虽然口口声声谈论有获利的成长，但内心根深蒂固的梦想却是更大的规模。成长代表进步，证明组织充满活力，因此可以振奋人心。除此之外，成长也是市场评断一家公司最主要的标准之一：追求成长的战略能让股价飙涨。问题是，许多公司用错了方法：它们抓住每个看好的机会来扩大版图，抢进不熟悉的市场，收购在产品或文化上南辕北辙的公司。结果徒然造成情势混乱、绩效衰退、获利不再。

  长青计划的研究结果显示，成长战略是企业成功的重要因素。事实上，观察一些最成功的组织所采取的延伸战略(stretch strategies)，可以发现它们设定的目标是核心业务在5年内成长一倍，也就是每年都要有15％的成长率。若把时间拉长为10年，这些公司还发展出了第二项与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额，所采用的方式包括进入相关的产品市场、开发新的顾客群、建设新的渠道，或是将业务推广到新的地区。

  企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。这么做还有一个很重要的原因：任何一个市场区域都有自然的成长极限。当公司察觉到某一竞争对手即将改变整个市场，或是自己的核心产品即将变成大众化商品时，这样的时刻必然会成为一个转折点。有些公司会忍不住急着跨入新的业务，以弥补日渐缩水的营业收入，但是这么做很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退。

  一般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长能力出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性的业务，所以可以长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。

第3章           执行必须毫无瑕疵

  现今的顾客愈来愈精明，为了符合他们的标准，公司在运营上必须表现卓越，但是这并不容易做到。跟前面提过的战略管理实务一样，毫无瑕疵的执行必须依赖认真的研究、相当的聪明才智，以及持续不断的努力——还必须决心摒弃一些老旧的管理陈规。

  长青计划的研究发现，的确有一些管理陈规已经过时。众所周知的一种观念是，公司应该尽可能把一些执行工作外包，但是我们发现，公司业务外包的程度和财务绩效的高低并无关联。公司成功与否，也并非取决于技术投资的多寡，也与企业资源规划、供应链管理或客户关系管理等系统的投资无关。此外，公司是否采行全面质量管理方案或其他以执行为导向的措施，也对获利情况没有太大影响。

  符合无瑕疵执行力的各项准则为：持续提供符合顾客期望的产品和服务：授权第一线员工回应顾客的需求：不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。

一、持续提供符合顾客期望的产品和服务

  长青计划的研究结果显示，成功的公司讲求营运与执行面的技巧，努力达成“符合顾客期望”这一准则。不过要注意的是，它们并不会刻意提供完美的产品或服务。

  这样的研究结果与某些流行的建议大相径庭，我们发现“成功者”提供的产品或服务和同业相比，有时在质量方面未必特别突出。无论是尽力提供最高的质量来取悦顾客，或是提供超乎顾客期望的产品，都不是当务之急。因为，产品的质量和所创造的利益并不一定成正比：除非公司的战略价值主张中包含“完美”这一项，否则提供最佳的质量并不能为公司带来持久的利益。

   不过，“成功者”提供的质量的确能持续符合顾客的期望。更重要的是，它们很少发生质量不佳的情况。如果产品的质量水准超过了顾客的需要和期望，大多数顾客不但分辨不出来，而且根本也不在乎。

但是如果产品质量不佳，服务水准不符合顾客的预期，所有的顾客都会察觉得出来，一旦发生这种情况，顾客对公司的信任感就消失无踪。

二、授权第一线员工回应顾客的需求

  企业界人士向来都很清楚，顾客跟公司员工发生互动的时刻攸关重大，与组织的成败息息相关。传统上，经理人针对这一点所采取的做法是：严格控制第一线员工，要求他们一旦发现不寻常的状况，就立刻向主管报告。长青计划的研究却发现，成功的企业现在采取截然不同的做法。这些公司明白，必须授权第一线员工当机立断，同时也必须提供训练，协助他们有能力做出正确的决定。

  彼得·德鲁克(Peter Drucker)在数年前出版的一本书中提到公司内不同的部门需要不同的组织结构。例如，管理外汇风险必须采取全面的中央集权，而顾客服务则需要几近完全的自治，在程度上甚至远远超过传统的分权做法。他指出：“每位服务人员都必须是。‘老板’，组织里的其他人都要配合他的指示。”

三、不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费

  这项准则的目标是要让运营执行臻于完美，持续改善制度和流程，延揽更优秀的人才，找出浪费和无效率之处。长青计划显示，所有成功的企业都遵循这一项准则。

 “成功者”企业明白，自己不可能做到完全无瑕疵，在运营的每一个层面都赢过对手。不过，它们会判断该采用哪些流程才最能满足顾客的期望，然后集中精力与资源，尽量提升这些流程的效率与生产力。

第4章           企业文化要以绩效为导向

  长青计划有一些令人深思的发现，其中之一就是企业文化跻身四项主要管理实务之一。

  企业常常会自欺欺人，看到今年的财务数字比去年好，就以为自己表现不错。虽然逐年改善并非轻而易举之事，但是只看这一点还不够。真正判断一个组织是否有进步的惟一标准，就是跟竞争对手比较。

  如果一家公司在一些最重要的指标上，如营业额、股东投资回报率，或是营销费用等，表现都不如其他同业，就表示这家公司确实落居下风。譬如某一年公司减少了2％的营销费用，但直接竞争对手却减少了3％，这2％的表现就不值得庆祝。

  无论如何，高绩效的企业文化不会画地自限，只求击败最直接的竞争对手，而是不断提高标准，以超越任何产业里所有一流企业为目标。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同业的竞争对手之后，它的企业文化就会问：”难道我们不能比联邦快递(Federal Express)更好吗？”当这种延伸性的目标显得遥不可及时，反而可以提醒公司还有另一个值得尝试的机会。如果别的行业中有某家公司在特定领域的表现令我们望尘莫及，那么何不把这项工作外包出去？卓越就是卓越，无论工作是由公司自行完成，或是外包给供应商。

  因此，这种全力以赴的文化会为公司带来一个意想不到、但不容忽视的好处：那就是让管理层对于哪些业务该自行处理、哪些该外包，能做出更好的决定。

一、鼓励人人全力以赴

自从有史以来第一个经理人雇用了第一个员工之后，人们对于主管和员工之间的关系就一直存在着同样的疑问：员工是要不假思索地奉命行事就好，还是应该提出更好、更有效率的工作方法？员工应该只为了薪水而工作就好，还是得认同组织的目标7无论是有意或无意，每个组织的领导人对待员工的方式，以及他们自己的行为标准，其实都代表了他们对上述问题的回答。在融合了观念和情感而形成的企业文化中，主要的组成因素就是领导人的行为，而在另一方面，企业文化也决定了员工对工作的态度。

  长青计划的研究结果证实，成功企业不断培养并设计的文化，能够提升个人和团队的绩效，同时还能鼓励每位员工——而不只是经理人——为公司的成败负责。既然希望他们负责，公司就必须授权员工和经理人去做更多独立的决策，并且激励他们找出方法来改善公司的运作及自己的工作。理想的企业文化能培养员工对所属团队和整个公司产生忠诚感。

二、以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准

  19世纪伟大的美国文学家和哲学家爱默生(Ralph Waldo Emerson)说得好，至少理论上是如此：“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。”但若是就工作而言，我们还需要其他更具体、更明显的奖励。我们必须赚钱维生，收入愈高，我们和家人就能够生活得愈舒适。事实上，虽然把工作做好可能让我们心理上感到满意，但若能够因此加薪，或许可以激励我们把工作做得更好。

  长青计划的研究显示，“成功者”企业认同这些观点，除了利用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效，同时也不忘满足心理面的需求，公司会设计一些方案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。

三、创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

  就算公司的目的在创造高绩效的文化，但手段不能太严厉，也不能让气氛变得太沉闷，以免员工失去工作的乐趣。高绩效的文化和高焦虑的文化，两者之间只有一线之隔，如果企业领导人不小心逾越了这条界限，就会身陷险境。

四、建立并奉行明确的公司价值

  企业的行为端正，业务发展才会好：如果价值信念薄弱或者根本没有价值可言，最后将会摧毁企业。长青计划的研究支持这样的论点，因为研究结果显示，“成功者”企业遵循“建立并奉行明确的价值体系”的准则。

  当然，单是了解这个事实还不够。公司的价值信念应经过深思熟虑，然后用明确有力的文字记载下来，成为企业文化这项管理实务重要的一部分。这些价值应该向每位员工说明，而且必须让他们可以随时很容易取得相关资料。无论是暗示或明示的方法，公司每次与员工沟通或是员工彼此的互动中，都应该融入这些价值信念。

第5章           组织结构要保持扁平迅速

  理论上，官僚体系本身并没有错。任何一个大型组织都一定需要一些程序和规章(官僚体系指的就是这些)，才能够顺利运作。但是再好的东西也可能会出现过犹不及的情况。一旦官僚体系过度发展而阻碍了进步，或是冷却了员工的热诚、耗尽了他们的精力，那么官僚体系就变成明显而迫切的危险，将会危及企业的成功。

  长青计划发现，在组织结构这项管理实务上表现杰出是所有“成功者”企业的四大共同特色之一，它们都尽量排除不必要的官僚化做法。这是时刻松懈不得的事。每一种行业都会自然而然日趋复杂。总是有人想在现有的各项流程中，添加一些不容变更的规则和程序，以持续保有目前的成果。这也显示经理人希望能够巩固自己对流程的掌控。“成功者”企业很明白这种愈来愈官僚化的趋势，因此建立了一些制度来防范。

  USAA保险公司称这种做法为“油漆桥梁”。一旦漆好了一座桥梁，为了小心维护，你必须从另一端开始，重新把整座桥再漆一次。对待官僚体系也是如此：一旦你检查完毕公司所有的核心流程，取消那些官僚化的麻烦做法之后，就应该回过头来，从第一项流程开始全部再检查一次。否则，流程就会变得愈来愈复杂。

  公司的成败并不是因为是否采取某种特定的组织结构。无论公司的组织结构是根据功能、地理区域或产品线来划分，都没有太大的差别。同样地，是否让各事业单位自负盈亏，是否允许新事业单位采用不同于既有的标准结构和流程，也都和企业的成功关联不大。

  但“成功者”都遵循组织结构的三项准则：去除多余的组织层级以及官僚化的结构和行为：促进全公司彼此合作、交流信息：尽量让最好的人才能够上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。

一、去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、简化、再简化

  简化公司的结构有很多好处，至少能够迅速做出决定。我们常会发现，看似可行的构想卡在官僚化的公文往来中，慢慢从一张办公桌移到另一张办公桌。等到这个构想获得批准时，机会可能早已不再，或是让竞争对手捷足先登了。

 “成功者”企业考虑构想是否可行的速度很快，并且会对考虑的方式设定一些合理的限制。长青计划的调查结果显示，这些公司之所以能够如此做，是因为将官僚的层级减至最少。

  维持决策迅速的精简结构还有一个额外的好处。由于这些公司考虑某一个想法花费的时间并不长，管理阶层投注的精力也不多，因此万一需要改弦易辙，也不会太困难。但如果决策经过官僚组织的重重关卡，承载了沉重的负荷之后，往往会演变成“势在必行”，如此一来在执行时反而很容易一团混乱。

二、促进全公司的合作和信息交流

有些公司内部会有一些各踞山头的派系，这些成员长期享有特权，也努力捍卫自己的特权和地盘。就算公司并未出现派系掣肘的情形，也还是可能会有本位主义的问题。尤其是在大型企业里，各个事业部之间以及事业部底下的各个部门之间竞相争取公司有限的资源，很难不成群结党以共御外敌。新发明的技术和最佳管理实务最好都留在自家使用，凭什么要帮助其他部门赢得高级主管的赞许？

  这种信息藏私的情况即使是在第一线也屡见不鲜，尤其是当部门内小组或单位的成员忠诚度很高时。不过这种藏私的主要原因往往是情绪性，而不是战略性的。这种敌我分明的情绪，很可能是围绕着某个特别受欢迎的领班而产生，或者只是反映了工作环境里竞争激烈的阳刚气息。

  无论何时何地，一旦出现某些不容别人插手的地盘，就会影响整个公司的绩效。长青计划的研究显示，许多“成功者”企业投注相当多的时间和精力来执行“促进全公司的合作和信息交流”这项准则，并且推动一些计划来打破藩篱，让各事业部和各部门之间能够互相合作、交流信息。有些公司还指派专人负责这项任务。他们就像海绵_样，到各单位去搜集有关公司整体价值的各种消息。

三、让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所

  如果企业界人士在数十年前看到这项准则，一定会搔搔头，不知所措。把最优秀的人才送上前线作战，而不是让他们高高在上发号施令，这种想法在过去看来似乎是大错特错。但是长青计划的研究发现，大多数“成功者”企业都是这么做的。在这方面旧观念和新观念截然不同，也正是近年来管理思潮经历一场大革命的明证。

  这些公司这么做，只不过是奉行本身的信念，认为公司的前途并非依赖于高级主管的聪明才智，而是依赖于经理人和员工的努力奉献和创造力。为了让他们发挥潜力，自由自在地创造和创新，“成功者”企业重新调整组织结构，减少指挥的层级，铲除官僚作风，这一切都是为了让组织更精简、更迅速，由第一线来带动。

  这些公司对“前线优先”政策非常认真认真，它们不只是将最优秀的明星级人才推上前线，也尽其所能地让表现最好的第一线员工适得其所。

第三部分       四项次要管理事务

第6章  留住优秀人才培养更多人才

  维持企业成功的4+2方程式中，四项次要管理实务的第一项就是人才。长青计划发现，“成功者”企业之所以成功，是因为在四项主要管理实务上的表现都很出色。长青计划也发现，“成功者”企业对次要管理实务的投入之深，目的之明确，并不逊于四项主要管理实务。

  组织的人才永远不嫌多，“成功者”企业不只在内部寻求人才，也从外面招聘人才，虽然外面的人才通常会比较贵。“成功者”企业兼用内部升迁和向外求才这两种做法，打破了企业只能在两者中二选一的错误想法。同样地，“成功者”企业也不认为“高绩效企业文化”和”善待员工”只能二选一，而会同时采用这两种做法。

  某些人才管理实务往往会被视为攸关企业成功与否的重要因素，但长青计划的研究却发现，这些管理实务其实并没有那么重要。例如，人力资源部门的人员素质、公司是否有管理人才速成培训计划、正式的导师制度(mentoring programs)、360度绩效评估制度等，都不是企业成功与否的重要决定因素。

  在人才管理方面表现优异的公司都很擅长以下四项准则：尽量选拔内部人才担任中高层的职位：设计并持续推动一流的教育培训计划：为最优秀的员工规划有吸引力及有挑战性的工作：高层主管密切参与培养和发掘新人的工作。

一、尽量选拔内部人才担任中高层职位

  有些组织愿意不惜一切代价留住顾客，却不愿意花同样的力气来留住优秀干练的经理人。通常在这样的组织中，当经理人的上司发现他们竟然考虑离职时，都会觉得受到伤害，甚至感到愤怒。成功的企业并不会出现这种情形。它们投入大量资源来留住内部的人才，并培养出自己的明星。比起重金挖人才的花费，培养内部人才要便宜得多。更何况你根本无法确定挖来的人究竟才干如何，而公司内部人才的能耐却有保证。

二、设计并持续推动一流的教育培训计划

  公司公开宣布要从内部选拔人才，固然是一件好事，但若不能为员工提供一些预备升迁的培训，并且鼓励他们积极参与，那么选拔内部人才的承诺便只是一句空话。以升迁为导向而举办的教育培训愈来愈受到重视，这在管理层的态度上是很重大的转变。

  过去的想法是，力争上游的员工应该完全靠自己来为更高的职位做好准备，其实现在还抱有这种观念的公司仍然不少。但是随着经理人和第一线员工被赋予更多的权力和责任，员工的稳定性以及对公司的忠诚度这两者的重要性也大幅提高。

三、为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作

  长青计划发现许多成功的企业会设法让绩效最好的人员一直对工作保持兴趣，并且让他们在工作中感受到挑战。这项准则背后有一个未明言的假设，那就是有聪明才智之士希望接受挑战，要让这些人才一直有所成就的方法之一，就是一旦他们对某项工作已经驾轻就熟，就交付给他们另一个责任更大的任务。最令人持续专注于工作的方法莫过于让他明白，无论发生什么事，他都得自己想办法。

四、高层主管亲自出马争取人才

  在大多数大型组织中，招聘最优秀、最聪明人才的任务都由人力资源部门完成。人力资源部门负责拟定招聘广告，举办校园招聘面谈会，并跟猎头公司接洽。

  早些年，员工被视为企业巨轮中可替换的小齿轮，只要奉命办事，之后就等着领薪水。在那个年代，上述那种招募员工的方法也许就足以应付所需。但是那个时代早已过去。一旦公司开始把第一线员工和经理人视为产生创意、制定决策的合作伙伴，那么公司人才库的重要性就大幅提高。之前曾提到过，“成功者”企业把重点放在培训内部优秀人才来担任高层职位。长青计划也发现，许多成功企业的高层主管很明白招募人才的重要性，所以会亲自参与优秀人才的争夺战。他们认为这件工作太重要，不能只靠人力资源部门。

 第7章    让领导人专心经营公司

  对公司而言，大概没有什么事会比物色适当人选来担任首席执行官更重要了。

  研究发现首席执行官对公司获利能力或整体股东投资回报率的平均影响幅度达到15％。另一方面，这项研究也发现公司对于留在现有行业或转行的决策，对获利性的平均影响幅度同样也是15％。换句话说，选择适合的首席执行官是非常重要的。

  一般人对领导人应具备哪些特质都有一些看法，但长青计划显示，其中有些特质跟企业是否会成功、是否能持续繁荣，其实并没有太大关联。例如，领导人的决策模式是个人独断或是跟高层主管团队共同决定，对企业的成功与否并没有什么影响。首席执行官的个人特质也无关紧要，无论他是有耐心还是没耐心，放眼未来或是关注细节，有安全感还是没有安全感，对企业的成败都不重要。资深主管制定重要决策时凭借的是定量或定性评估，也都不会左右企业的成败。

  在领导管理实务上表现出色的“成功者” 企业，都认真遵循以下的准则：鼓励管理层加强与公司各层级员工的关系：鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力：指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事：公司领导团队的待遇和绩效紧密相关。

一、鼓励管理层加强与各层级员工的关系

有些公司的计划和战略虽然规划得尽善尽美，但经理人和员工的态度和想法却会发挥加分或扣分的效果，所以任何一家公司都不能忽视这些非常重要，却无法具体衡量的因素。

  长青计划显示，成功的企业认为经理人和员工之间应该建立紧密的关系。它们明白，如果希望全体员工能对公司和公司的目标建立正面的态度，关键因素就是这种密切的关系。特别是在层级分明的传统式组织里，员工往往只跟直属主管接触，管理层则是遥不可及的人物。

  员工与公司高层主管之间的心理距离，将会影响到他们如何认识高层所做的决策，以及对自己工作的感觉。如果企业领导人尝试消除与员工之间的鸿沟，愿意花时间跟层级较低的员工互动，就能够强化，甚至彻底改造公司各阶层间的联系网。

二、鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力

 “成功者”企业并不容许公司管理层只处理眼前的情况，还要求管理层把焦点放在未来的发展上。

  长青计划发现，在领导管理实务上表现出色的成功企业非常重视提升管理层预测未来变化及其对公司可能影响的能力。要做到这一点，可以采取许多不同的方法。有些公司设立一些特别小组，密切观察所有的变化，从政治到人口结构都不放过。有些公司则委托外界学者专家担任观察者的角色。无论采取哪一种做法，目标都是一样的：当政府公布新法规或社会出现新趋势时，公司不至于毫无准备。

三、指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事

  董事会在公司的命运中扮演着非常重要的角色。尤其是他们不受干预、独立决定首席执行官人选的责任，绝对是事关重大。这么多年来，总是有人批评公司治理(corporate governance)方面的问题。曾经有一度，指责的焦点在于公司成员担任董事的比例过高，而“改革”之道就是引进更多外部董事。但是问题仍然存在，这些独立董事会多么认真看待自己身为董事会一员的职责7他们对于手操任命大权的董事会领导人的效忠程度，是否超过他们对公司本身的忠诚度？他们会随波逐流，还是愿意担任中流砥柱？

  长青计划发现，“成功者”企业都相信，促使董事了解真实状况、积极办事最好的方法，就是让他们大部分的报酬和公司的财务绩效密切相关。换句话说，就是让董事报酬的金额有变动的风险。如果真是如此，董事就会选出极优秀的首席执行官人选，并且全力支持。

四、公司领导团队的报酬与绩效密切相关

  高层主管的报酬方式跟董事不同，应该同时包括股票和现金。但是最终而言，高层主管的待遇还是应该要能反映他们执行公司既定目标的绩效。长青计划的三种研究方法都显示，在领导管理实务上表现杰出的成功企业都采用这项准则。

  所谓的公司既定目标，指的大都是公司的获利和股价。如果没有达成目标，这些公司都不会发给奖金。

第8章               创造能够改变整个产业的创新

  大多数公司会认为，将现有产品稍做修改或略微改良，就算是技术上的成就，但是这些做法绝对无法满足那些在创新管理实务上表现出色的公司。这些公司关切的是重大的机会，也就是足以改造整个产业的全新产品构想或技术突破。

  在这类强调创新的公司里，上述的目标驱策着整个组织每一层面的运作。有关企业创新的文献非常丰富，也许你会因此认为长青计划里大多数成功企业在创新这项管理实务上，表现应该都很出色。其实只有略过半数的“成功者”企业是如此，这也说明了创新的要求之苛刻和难度之高，绝非轻轻松松就能做到。

  长青计划发现，有些关于创新管理实务的迷思特别有趣。我们的研究显示，“成功者”企业之所以成功，和创新的来源并无关联。这些企业创造关键性创新的来源，可能是内部的研发实验室或外面的实验室，可能是第一线员工或管理层，也可能是顾客或供应商。虽然某些“成功者”企业是倚靠上述那些创新来源中的一项或多项而成功的，但没有任何一项创新来源经证实对所有“成功者”企业都非常重要。

  不过，在创新管理实务方面表现杰出的“成功者”企业，往往都遵循下列的准则：引进破坏性(disruptive)技术和经营模式：运用新技术来强化所有的流程，而不仅用来设计产品和服务：毫不迟疑地自己打自己。

一、引进破坏性技术和经营模式

  好的构想有用处，伟大的构想则能移山填海。长青计划显示，擅长创新管理实务的成功企业有一项很重要的共同特色，那就是会发展出破坏性技术，造成市场的不连续性(market discontinuities)。

  当然，构想的规模有大有小，形态也各不相同。绝大部分成功的商业构想都是改进旧产品，或是推出平庸但能获利的新产品。这类创新足以让销售和获利持续保持佳绩。

  但是，对于大多数非要两位数字以上的成长和盈余才会满意的公司功者来说，稍做改良是不够的。它们更多的是把焦点放在足以引发震撼效果的创新，好让竞争者退避三舍。

二、运用各种技术设计产品和强化运营

  每家公司都有一些产品及服务是销售和获利的主要来源，公司很自然就会特别强调和这些产品及服务直接相关的创新与技术。尤其当前的管理思潮流行顾客导向，所以这种反应并不令人意外。但其实创新对公司内部运营的影响，可能比对获利的影响更重要。长青计划显示，在创新管理实务上表现突出的成功企业知道如何运用技术的突破，以同时达成公司内部和外部的目标。

三、在需要淘汰现有产品时绝不犹豫

  企业法则中历史最悠久的一项真理就是：不要自己打自己。公司绝不会推出跟自己现有产品形成竞争的新产品，除非现有产品早已风光不再。一般的想法都认为，把现有产品榨干最后一分钱之后，再推出新产品取而代之，才是明智之举。

  但是长青计划显示，在创新方面表现杰出的成功企业却采取很不一样的观点。它们相信“自己打自己”(cannibalization)的做法，而且还定期这么做。现在的环境变化得太快，不能迟迟不推出新产品。竞争态势紧迫，稍有迟疑就可能让对手抢先占领市场。有太多产品的生命周期变得愈来愈短，因此必须要创新，抢得先机，才能赶在商品遭人模仿和大量生产之前，获取最大的利益。尤其对那些依赖破坏性技术和经营模式的公司而言，如果不愿意牺牲现有产品的销售，简直就是自我毁灭。突破性的创新实在太难能可贵，不容在开花结果之前就凋零枝头。

第9章               通过兼并和合作成长

  多元化并不一定都是好的。在20世纪，美国的兼并案多半是希望扩大业务范围，以便当产业不景气时能够减少冲击。

  学术界有很多人都支持这种看法，而且认为这种看法不只适用于企业界。长期担任耶鲁大学教授的詹姆斯·托宾(James Tobin)曾经获得诺贝尔经济奖，得奖的部分原因就是他提出的投资组合理论portfolio theory)。这项理论指出，重视投资安全性的投资人最好能够维持多元的投资组合，而不只是追求最高的投资回报率。

  在20世纪60年代和70年代，许多公司掀起一阵多元化的风潮，热衷“协同作用(增效作用)”的概念——就是一家公司收购另一家公司之后所能实现的额外价值。可惜的是，这股兼并热最后的结果多半很惨，并未创造任何协同作用，只是给公司增加了新的债务负担。

  根据长青计划的研究显示，大多数的兼并案依旧带来负面效果。我们发现，兼并后的整体股东投资回报率平均要比不进行兼并低35％，而且还会造成销售成本、综合开销及行政费用提高50％。

  对兼并管理实务上表现杰出的“成功者”企业而言，兼并的目的并不一定是为了多元化。没错，它们把兼并当做企业成长的一种方式，这么做的前提是兼并能够善用买方或卖方现有的客户关系，或是两者的优点能够互补。

  任何公司都很难拥有足够的内部资源来满足扩张的需求，因此许多“成功者”企业都选择兼并作为追求成长的第二种方式。根据长青计划发现的准则，当一家公司要跟另一家公司合作进入新的业务领域时，应该考虑双方能力结合之后的独特性，来选择最恰当的新业务领域。同时企业应该培养出专业能力，以发掘并完成有利的兼并。

  长青计划得到的各项结论中，有一项结论相当令人讶异。虽然“成功者”和“攀升者”企业都遵循上述的准则，但是它们决定兼并或与其他公司结盟合作的动机却各不相同。有些公司是为了交叉销售（cross selling)，另外一些则是为了提高经济规模，还有一些纯粹是为了提高市场占有率。虽然这些公司对如何进行兼并的理念相同，但动机却各异。

  现在，让我们逐一讨论兼并和合作这项管理实务的各项准则。

  一、收购能善用现有客户关系的新公司

  大概每一家公司的目标都是追求成长，如果真是如此，当务之急应该是建立客户基础。你可以通过更有效地营销现有产品、开发新产品或改良产品等方式招徕更多顾客，不过这往往耗时太久，所费不赀，而且效果也不确定。其实还有别的办法。如果有某家公司的客户会买你们的产品，而你们的产品也能够吸引它的客户，那么你只要收购这家公司，自然可以扩大客户基础。当然，这种做法并没有这么简单。这样做要花很多钱，短期来看绝对所费不赀，而且你必须精于挑选合适的收购对象，并在收购之后能有效地管理。

二、收购与公司现有优势互补的新事业

  之前我们曾提到过，为了多元化而多元化通常都不大成功。如果希望兼并能够带来效益，那么被收购的公司一定要能跟你们公司的形态搭配适宜。长青计划显示，在兼并管理实务上表现出色的“成功者”和“攀升者”企业都认同这种看法。

  如果某公司的企业文化强调绩效，充分授权给第一线员工，团队忠诚度很高，那么在兼并一家层级分明的传统公司之前，就应该三思而行。两家公司的工作气氛和管理阶层的态度可能南辕北辙，就像水与油般难以融合。正确的做法是，兼并能与公司优势互补的公司，这样才能延伸公司的价值主张，或者使公司的价值主张更完备。

三、跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业

  跟其他公司结成合作伙伴的好处有一部分和兼并一样，此外还能避免兼并的许多缺点。也许我们可以说，合作伙伴之于兼并，就好像约会之于婚姻，也就是说，不管愿不愿意，兼并之后公司和个人都必须适应(或是忍受)对方的优缺点。当然，合作或结盟的一大好处就是：通常你都出得去。另一个好处是：合作伙伴并不需要改变自己来迎合对方的一切。双方是独立的个体，彼此合作是为了结合双方的优势以涉足新的领域，所获得的好处远大于各自单打独斗的结果。长青计划的结论是，擅长兼并管理实务的成功企业往往喜欢缔结合作或结盟关系。

四、培养有系统地辨识、筛选和执行合作案的能力

  长青计划发现，擅长兼并管理实务的“成功者”和“攀升者”企业并非把兼并和结盟合作当做无关紧要的副业。相反地，它们投入大量人力和物力资源，设计有效率而持续运作的流程，以处理兼并和合作案的所有相关事宜。这些公司的想法是：兼并和合作非常重要，因此不能每一次都采取临时性的做法。

第10章    尾  声

  本书提出的理念，可以协助你和你的公司成功。但是我们相信，4+2方程式也可以延伸应用到企业以外的领域。例如，这个方程式对个人投资者有极大的价值，因为他们必须根据投资标的过去和现在的绩效来判断未来的价值。投资人在分析公司未来展望时，应该密切注意它们在本书提出的主要管理实务上表现如何。投资人可以从中找到一些宝贵的线索，有助于判断公司的前景如何。

  任何组织，不分企业或政府，公营或民营，营利或公益，都能从长青计划的结论中获得启发。这些研究结论指出能够创造永续成功的重要管理实务是哪些，无论“成功”是以金钱还是其他商业色彩较淡的标准来界定。

  4+2方程式点出有哪些管理实务可以带领企业成功，但并没有告诉你如何才能在那些管理实务上表现杰出。我们在每一项管理实务中所提出的准则只算是种指引，因为诚如我们在一开始就提到，本书的性质不太像详尽的食谱，而比较像指引方向的地图。每个组织在旅程中会碰到的细节——包括路线、人员、付款方式——各不相同。我们的任务就是指出哪些目的地你必须全神贯注，同时顺带告诉你哪些目的地可以不必太在意。至于其余的就全靠你自己了。

 (全部内容摘自由机械工业出版社华章经管出版的《4+2：什么对企业真正有效》一书)