为了充分调动员工的积极性，全面评估员工的付出与成就，建立员工收入与员工业绩、集团效益相结合的薪资体系，东纶集团于2003年便开始了对基层操作员和班长的考核，并即将开始实施对中层管理干部的考核。集团如此如火如荼进行绩效管理的实施，其根本目的在于建立“高标准、高要求、高薪资”的管理体系。从而使企业管理水平和员工待遇都较大的提升，增强集团在市场上有力的竞争优势。以促进企业健康稳步的持续发展 。

　　然而，绩效管理是人力资源管理中的一个系统工程，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。因此，如何有效的使用这把双刃剑，确保绩效管理的有效实施，是绩效管理实施前必须考虑的问题。而认清绩效管理原理和把握好绩效管理的方法则是关键。否则只会劳民伤财、适得其反，更会严重挫伤员工积极性。绩效考核不能沦为是为了考核而考核。我们说，考核是手段，不是目的。如果考核不能激发员工的积极性，促进公司的成长，那我们考核的结果可想而知。这企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代绩效管理意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力的作用，强化企业经理人的管理能力开发，是企业绩效管理中不可忽视的一个重要环节。

　　通常，很多管理人员往往在谈到绩效管理时，首先便想到绩效考核中“量”的设定，似乎除了工作量化外，绩效管理再没有其它什么值得关注。似乎只有做好了量化，管理和考核便成功了，绩效考核就可以公平、公正了。果真如此吗？恐怕没那么简单。当然，量化考核作为科学管理的一个重要特征值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点来研究。但是，对绩效管理来说，我们要做的工作不是只有量化一项。除了量化，我们还有其它重要工作要做，充其量，量化管理和考核只是其中的一个方面而已。如果把过多的精力放在考核的量化，势必会误导我们的努力的方向，破坏绩效管理的过程来谈量化，便会偏离绩效管理的真实用意。

　　那么，除了量化，我们还应该关注绩效管理的哪些内容呢？依本人之见，我们的绩效管理更应该从以下几个方面来加以重视：

　　一、 绩效管理应着眼于传达一种观念

　　与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划得到有效的落实。

　　从大绩效观来看，绩效有三大层次。分别是企业绩效（利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和运用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上至经理，下至普通员工）。从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理而开展。所以，企业有必要对员工传达绩效管理观念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业要求同步，与企业共进退、同发展，这就要企业实施绩效考核管理前，一定要做好观念的宣传工作。通过各种方式，管理者与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业管理工作争取更多的认同与配合，获得更广泛的人员参与，创造更良好的管理环境。

　　只有让绩效考核思想深入全体员工（这里既作为被考核者的员工，更作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升；考核不是为了制造员工间的差距，专门为了找员工的不足，扣罚员工的钱，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。这样，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。

　　二、 绩效管理应着眼于前瞻性

　　过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工的过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟那是已经过去的现象。而绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。所以，我们在绩效管理的时候，应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作，获得更加优秀的业绩。

　　三、 绩效管理应着眼于提高主管的科学管理水平

　　考核企业主管的表现，通常并不认为他们现在知识和技能、以及他们所承担重要的责任。这一点，以管理者的日常工作就可以看出来，除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助。他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，是在与员工一起制造平庸，而不是追求卓越。

　　绩效管理就不同，与现在主管们所习惯的常规管理相比，它对主管层提出了更高的要求。绩效管理要求主管把属下的绩效发展当作自己的一项职责。主管必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时，还要考虑如何将管理做得更好。为提高管理水平，自己应在哪些方面做更好的努力。从绩效管理的角度讲，主管应在以下方面加以强化：

　　 1、 强化员工职位管理

　　尽管每个员工都有一个职位名称，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不一定匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，从而会造成工作责任界限不清，管理混乱，这与职位管理不到位有直接关系。假如企业没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限。对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这将会导致主管在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。作为绩效管理的基础要求，主管应重新审视员工的工作。对员工的职位给予足够的重视，做好职务分析，给员工确定职责权限清晰、工作描述清楚、考核标准确定的职务说明书，强化员工的职务管理。

　　 2、 强化员工的目标管理

　　绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设定、执行、调整到考核，再到调整进行全过程的控制。这就要求主管在目标制定上下工夫，结合员工职位与企业对员工的要求，有针对性的为员工设立绩效目标。同时，在工作当中，主管应抽出更多的时间对员工设定的目标进行跟踪，促使员工高效率完成目标，达到企业的要求，提升员工的能力。

　　 3、 强化与员工的沟通

　　沟通是绩效管理的关键词之一，绩效管理每个环节都离不开沟通。一定意义上，绩效管理的成功是和员工沟通的结果，主管和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。为此，主管必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。

　　 4、 加强对员工的辅导力度

　　管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然绩效管理是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。

　　四、 绩效管理应着眼于建立主管与员工之间的合作关系

　　一个好汉三个帮，再成功的主管都离不开得力下属的辅佐，在绩效管理的框架下，主管已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。在这一点上，企业会考核你，员工会关注你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。无论从哪些方面，你都得适时做出调整。作为主管，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助。你必须与他们站在同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。所以，你必须放下主管的架子，把主管的权威收起来，与员工成为工作上和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获得卓越的绩效。

　　五、 绩效管理应着眼于为员工建立绩效备忘录

　　忙于管理的主管通常可能无暇顾及员工的表现，喜欢听听汇报、看看报表。在绩效管理中，这就行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候对他们进行奖励，而且你还和员工约定了相关的处罚措施。如果员工表现不佳，你同样要行使你的权利。但是，仅仅听报告、发指令，不是保证你全面获得有关员工绩效进展的信息。你不能仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价，一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没法说服愤怒的员工离开你的办公室，虽然他们不会让你看到他们的不满。所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效备忘录，以记录他的绩效表现，表现好的、表现不好的，都记录在案。习惯性的记录员工绩效最大的好处是为以后绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。当然，我们不能为了记录而记录。记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的表现及时反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。

　　总之，在实施绩效考核过程中，关注量化考核本身没有错。但除了量化以外，我们还有更重要的工作要做。希望身为主管的你，一定要以教练的心态和清晰的绩效管理思路，对员工绩效进行及时跟踪、有效沟通、合理指导，将你所管辖的部门带领成整体互动，全面发展的卓越团队。

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