| 全方位解析平衡计分卡 |
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| 作者：安鸿章 葛峻峰 文章来源：未知 点击数：
更新时间：2005-3-29 |
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近些年来，我国的一些企业对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，也有一些企业确实获得了成功。本文就平衡计分卡的特点，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及应注意的问题等方面进行深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡计分卡，更灵活地应用平衡计分卡。
关键词平衡计分卡特点平衡指标体系步骤
一、平衡计分卡的特点
平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡：
1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
4.平衡计分卡也是一个理念十分先进的一种“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。
平衡计分卡适用领域比较广泛，包括口、业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，一些非盈利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计分卡系统。
二、平衡计分卡中所包含的平衡
平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：
1.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
三、平衡计分卡所包含的要素
平衡计分卡包含了以下多种要素：①维度。维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度；②战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标；③绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度；④目标值。是对期望达到的绩效目标的具体定量要求：⑤行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值；⑥任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：
1.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值(EVA)等。
2.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当颤选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。
四、平衡计分卡的指标体系设计
在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求相协调相配套。
同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：①SpeciEc—目标必须尽可能具体，缩小范围；②Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④Relevmt—体现其客观要求与其他任务的关联性；⑤Time-based—计划目标的完成程度必须与时间相关联。
此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。例如，某销售公司提出了以下一些业绩考核指标：①及时收回货款；②扩大市场份额；③节约销售费用；④保障配件供应；⑤提供满意服务；⑥保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发现：这些指标既没有量化也难以实施和监控。再如，某建筑材料销售公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即假定2003年某类客户购买100万吨建材，从本公司购买了40万吨，占总购买量的40%；2004年某类客户购买200万吨建材，从本公司购买了120万吨，占总购买量的60%，比上一年度提高了20%，这说明本公司与某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以与客户一起，制定一个涉及到服务态度、供货质量、送货时间、售后服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评就有了更加客观和全面的依据。同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员劳动生产率提高5%；人工成本下降3%。员工学习和成长发展指标可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指标上。这些指标也完全是可以量化的，例如，本年度内公司技术工人中取得的高级技师资格证书的员工应当超过20%；一线员工的受训率达到80%。间接的考核指标可以是产品质量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标也同样需要各个相关单位的有效配合。这样双方在公司人力资源管理战略目标的实现上；在如何定编定岗定员定额；如何确定员工绩效考评以及员工的薪酬水平：如何开展企业培训提高员工综合素质等方面达成共识，并采取相应策略和措施，促进各项工作的顺利开展。
从企业以往的实践来看，一般来说，设计平衡计分卡的指标体系时，设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含34个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键二考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。
在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。
在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人的日常考核，还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责范围和工作要求，确立关键绩效考核指标(key performance indictor，简称KPI)，以确保各个岗位工作的正常运作。BSC与KPI考核应当是一个互相补充、互相促进、互相影响的一个共同体，KPI考核立足于工作的基本单元——岗位，而BSC关系到企业的总体和战略的全局。KPI考核不但维系着日常工作的有效运行，也将为BSC年度目标的实现提供最基本的措施保障。
需要引起大家关注的是：并不是所有的关键绩效指标都应归入平衡计分卡，有些KPI指标固然重要，但不能突出公司的战略和价值定位。
首先，平衡计分卡是一个战略管理系统。平衡计分卡的最根本的目标是实现战略规划，而不是规范每个员工或他们的具体行为。即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理，要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标。
其次，平衡计分卡强调要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题才能迎刃而解。对企业生产经营活动来说，绝不是不分轻重什么都要考核，由于客观环境的多样性和我们主观条件的局限性，则一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也没有抓好，这就是我们常说的“有所不为才能有所为”。
最后，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是表象，没有战略KPI就没有意义。而不同企业的KPI及其数量和数值都因企业的战略不同而存在很大的差异。千万不要以为有了KPI，企业的一切问题都能解决了。
五、实施平衡计分卡的基本步骤
1.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期正处于哪一个阶段上，运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。
2.基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。
3.建立专门工作小组诠释企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体战略绩效目标。
4.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。
5.加强企业内部的沟通与宣传教育，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级单位，乃至基层的每一个员工。
6.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业年度员工薪酬福利制度与平衡计分卡制度紧密联系在一起，相互挂钩。
7.为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发，等等。有些企业建立BSC之后，遇到了很多障碍难以实施，究其原因，并不是BSC的过错，而是在企业的基础工作制度上，因为现代企业的管理是建立在系统科学的基础制度安排上。所谓的制度安排，就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考评，即如上所述形成一系列严格的基础管理制度。有了健全的制度安排，在这个平台上，企业高层领导就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况，为达成公司目标必要时可以及时调整战略。
8.定期汇报企业各个部门的绩效成果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略作出相应调整。
六、实施平衡计分卡应当注意的问题
平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，它是对欧美先进企业的管理经验的高度概括和总结；它是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。但并不等于说它是包治百病的万灵药方，现代企业管理中遇到一切问题都可以通过它来解决。因此，我们实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题：
1.必须量身定做。平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬。
2.坚持全员参与。平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。
3.做到反复沟通。平衡计纠卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。
4.生及时进行调整。平衡计分卡形成后并非一成不变的，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。
从我国一些成功企业推行平衡计分卡的实践经验来看，除在实施过程中应当注意以上几个问题之外，还有一些专家提出了“三不”原则，即(在内容上)宣粗不宜细、(在方法上)不拘于形式、(在过程上)不在小节上纠缠。还有一些专家提出了成功实施平衡计分卡的四个要点即：①强有力的领导和高层管理人员的承诺和支持，以及管理层克服困难的决心；②运用平衡计分卡方法消除职能之间的壁垒；③人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴；④运用信息系绩沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整。
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12.孙永玲：《平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美》，载《中国经营报》(中人网入库时间2004年1月12日)。 |
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