| 以平衡计分卡推动绩效管理 |
| 副标题： |
| 作者：陈国卿 文章来源：ＨＲ工作室 点击数：
更新时间：2005-3-29 |
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未来企业的绩效衡量方法工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。 在此情况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从<美国财富杂志>每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度： 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。 过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。于是美国一所研究机构「Nolan Norton Institute」集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究，叫做：『未来企业的绩效衡量方法』! 开始将「财务、客户、内部流程、创新与学习」等四个构面，列入企业评量绩效的指标。即为：平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。
传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。
二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。
三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。
四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they
do!)。
但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。
二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)
三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。
四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。
五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。
平衡考虑各项绩效指标
有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水平，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指标上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指标，牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。
所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：
一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意)
二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)
三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)
四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)
平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指标：
一、 诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。
二、 诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
三、 诉求内部指标与外部指标(客户满意)的平衡。
四、 诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。
五、 诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地。
绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的。
因为绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业「年度目标」的达成，若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势，不就与平衡计分卡的观念一致吗？只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务。
平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标。这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。
这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。
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