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现场实录：让培训真正成为变革的动力
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本文是北京理实佳讯管理顾问有限公司董事长王颖先生在2004理实HR年会上的演讲实录，本站作为此次年会的支持媒体所有演讲嘉宾的讲演做了实录，以飨读者。 大家现在面对的环境变化，很显而易见的是正从工业经济时代转向新经济时代，主要的特征： 首先是经济全球化。 这里面有几个具体的体现，比如像通讯技术的迅猛发展。大家已经有非常深刻的感受，它会降低各种经济交易成本，尤其是对跨国交易成本的降低更为突出，还有就是生产要素的自由流动和在全球范围内的优化组合。大家看到的案例就是联想公司收购IBM的PC业务。 还有资本的流动，这些都是全球经济一体化的表现。 我们在国内的经营都必须放眼国际的企业，中国的企业面临国际化的浪潮，国际化我们并不是在德国、美国设办事机构，而是在这样的大的背景拢颐且垂驶墓嬖蚝褪右翱构驶疃?
知识经济。 知识的快速更新与高度专业化程度大大加强，专业的人力资本逐步成为经济的绝对性因素，这点非常重要。美国连续十年经济持续增长，用传统的经济理论很难解释，为什么？经济增长的时候通常会带来失业率降低，但是通货膨胀率会升高，反之，这是传统的经济现象。但是美国十年经济增长不符合这样的规律，经过众多的研究，一个重要观点就是类似传统的经济要素类比如土地、资金、劳动力对经济的贡献效率下降，但是信息技术包括人力资本对经济的贡献在加大。 中国经济正处在管理的转折时期，我们需要用二三十年的时间走完别人两百三年的时间，在这种变化下我们可以从两个角度看： 一个是空间角度。 面对金融国际化，金融很多领域的机构都可以进入中国市场，金融的全球化、经济的自由化和经济一体化成为不可阻挡的发展趋势，企业根据各自特点进行战略性的调整，也在加快全球的战略部署。沃尔玛公司只有在德国有一家工会组织，世界其他国家的货币组织首次邀请中国的央行的行长参加会议，这样的现象比比皆是。从空间的角度看中国的经济发展成为全球非常大的亮点，成为拉动全球经济的源泉。 落实到具体的微观企业角度，我们可以看到五脏俱全的企业结构正在迅速的被剥离，很多生产要素被外包，同时也在价值链上作出了迅速调整，企业越来越专注于自己擅长的领域。企业的战略中心会从优势资源集中在战略领域。 从时间的角度来看，企业面临的商业环境变化，已经不再是匀速发展，以前是三四年经济周期发展面临的环境发生变化，现在是加速发展或者是无规则的发展变化。企业为了在激烈的竞争中、在变幻莫测市场中发展，必须快速变革。在这样的前提下，我们看到变革成为企业存在的常态。以前稳定的、不变的是一种常态，现在是变革成为企业存在的常态，也就是说随时处在变革中。在这样的情况下对管理的挑战是什么？变革管理成为企业的基本技能，如果不能很好的掌握变革的基本技能，企业会迅速的被淘汰掉。对外部的影响会更加敏感，会更加关注横向而非纵向的变化。随着组织的扁平化，对跨越部门的管理能力要求越来越高，这些都表明企业需要熟练的面对变革。 我们遗憾的看到，很多企业的变革是惨遭失败的，我们总结了一下，变革失败的原因有很多，比如从认识的角度讲，很多企业把变革视为一种目的，而不是很好的计划、准备项目管理和极其密切关注的角度，很多企业缺乏明确的近期和远期目标。 从培训与激励的角度看，企业缺乏必要的激励机制，这使企业无法在变革中适应调整。 还有就是沟通，对变革信息的沟通不到位，是造成变革失败的重要原因。 系统的认识，变革尝试仅仅限于组织的一点，忽略了组织的内在联系。这给我们一个重要的反思，变革的成功因素恰恰来源于变革发展的原因，特别强调这点。外部环境从空间与时间的变化，使企业变成常态，变成常态的理由是变革的要素。组织变革的成功有赖于管理层健全的决策和组织实施能力。 企业面对的商业环境发生了根本变化，很多商业原则不适应先进的发展，21世纪的变革，从外部力量来看，第一个就是客户。 举例比如说3C的力量，客户的需求会更加个性化，客户对个性化的需求自古以来都没有发生变化，只是限于工业化生产的条件。当初福特汽车只能生产黑色的汽车，到现在的逐步衍变，使个性化逐步成为了可能。 变化本身，会变得更加不可预见，由于从系统论的角度讲，全球的经济、政治、军事各种因素迅速交融在一起的时候，变数会成千千万万，越来越不可预见。 竞争，竞争本身就是更加链条化。有很多特征，其中一个就是更加链条化，原来是单个与单个企业的竞争，现在是整个行业的竞争。 外部的三个变革力量使我们看到，必须促使企业具备更大的适应能力，才能维持企业的生存与发展。 从另外一个角度来看，应对企业的变革根本的源泉来自内部，内部的力量是适应外部变革的关键。企业内部变革的因素也在发展明显的变化，从这个图表中看出，原来以资金为中心，衍变成以技术开发为中心、战略为中心，信息技术为中心，到新的世纪衍变为以人力资源为中心。这些会改写你的竞争位置，这些是关键因素，人力资源成为变革的关键要素。 这些是不够的，再往下看，人力资源是取得适应能力的关键途径，但如果站在统带的人力资源管理角度，更重要的将是人力资源成为关键要素，倒不如说是企业的学习能力成为关键要素。人力资源是死的，不能动态发挥，是不能发挥价值的。对人、岗的配制，素质模型的建立都是使企业具备更快、更好的学习能力，学习能力成为企业核心竞争力的要素。没有动态的管理，企业的竞争力是依然出不来的。因此，企业的学习能力成为取得适应能力的关键要素，因此培训是一种学习提升的手段，对变革的知识有重大意义。从这个图也可以看出来，从经营表到岗位、人力资源体系等逻辑关系来看，培训的发展对人力资源能力的提升，对整个企业学习能力的提升，都会极大的适应企业能力发展需求。 从严格的路径来看，为什么是这样的？今年召开一个HR年会就说培训重要吗？不是这样的。从变革路径来看，变革实际上是战略价值观和核心系统的转变过程，这是变革的模型。原来企业已经形成一种状态，战略核心技能和我们的共同价值观。他的变革实质是使整个系统发生转变，先要经过原来的定形分析以后找到关键点，然后解冻，相当于一个食品在冰箱里面冻成一个形状，要改变这个形状需要先把它化开，然后重新定形。有的企业根本连解冻都解不了，很多企业解冻以后无法再次定形，于是处在混乱中。关键是对变革的要素没有非常的把握住。 还可以从变革的模式来看，整个变革过程是企业需要变得越来越高，从这个模式来看，企业需要在两个问题上作出重大的改变，从制度模式上，同时更重要、更难的是需要在文化层面实现人的观点和制度转变。制度建设对中国而言是达到职业管理的关键，文化是达到执行文化的关键，这是两条腿。从我们的咨询成败经验看出来，很多企业寻找咨询公司咨询的时候有一个问题，花一笔费用找管理咨询，他们来了以后如果概念仅仅是要一个方案的话，注定这个变革是失败的，因为他只解决了方法论的问题，如果不能在人的问题上落地的话，整个管理变革是落不了地的。具体来讲，变革更重要的是人的转变，人的转变首先需要从方法的角度讲，首先需要形成强大的变革势能，变革是一种气，是一个势能，水虽然很轻柔，激流过去的时候也能把石头飘起来，势能能给大家一种力量。变革的成功首先要寻求强大的变革势能，如何形成？在变革中有明暗两条线发挥作用，明线是提升，暗线是文化的改变。从人的角度讲，人有不同的形态，有观望的、有拥护的、有倡导的，通过努力变成大部分是拥护的、推动的，少数是反对者，少数的反对者日后有可能被淘汰出局。这是变革必须付出的牺牲。 形成变革的关键势能是确立愿景和策略，通过有效的沟通、传达、传递下去。这里面从社会变革的角度也能看出这样的规律，比如当初提出两个凡是，后来怎么办？邓小平提出来，真理是检验的唯一标准，让大家感受，感受完了以后逐步推出深圳经济特区。从管理的范例也可以看出，从目睹到发生感受，到变形。《参考消息》有一个消息就是外国评价中国改革的成功是因为中国改革道路不能倒回去了，改革以后定形，不能再倒回去了。因此培训是形成强大变革势能的主要措施，重点在于中高层管理人员，通过他们的杠杆作用，将变革的氛围扩大到全体员工。企业管理的培训需要以变革为导向，进行系统的规划和有效的执行。 待会儿诸位嘉宾还会讲到培训，培训有十多年的时间了，目睹了这个过程，所以培训功不可没，但是也存在困惑。入世很多条款马上就要生效了，这样的时刻我们的培训有了新的使命。从思路考虑就是为什么变？要回答这个问题，要告诉我们的高管和员工为什么要变？怎么变？怎么落实？怎么变、为什么变、是体系问题，怎么落实是具体的操作技能问题，这里渗透了一些具体的培训，待会儿会有专人给大家剖析思路，我把大概的意思说出来。 我们现在面临一个剧烈变革的时代，外部的关系在发展剧烈变化，在变化的时代企业竞争要具备非常好的适应能力，培训具有重要的使命，积极推动企业的管理变革。 | |||
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