“立白的企业文化就是使企业的利益和相关者，包括国家、社会、经销商、供应商及员工持续共同发展，共享企业带来的利益。”

“企业做大后就是社会的，2005年立白在民营企业当中纳税额名列广州第一，广东第二，全国第二十六；靠立白吃饭的就有几万人，我感到责任重大。”

3月30日，在由香港贸发局和广东经贸委组织的CEO论坛上，立白集团总裁陈凯旋谈到了体现其领导者性情的企业文化。

农村包围城市的胜利

讲起创业，陈凯旋如数家珍。他说，1991年之前自己还是报界的客户，也是浪奇的客户，那个时候自己是做贸易的，做各种贸易。也就是因为做贸易，陈凯旋在广东省有很多的客户，包括服装批发市场，太平批发市场，在粤西、粤东都有客户市场。

在积累一定的客户、市场之后，陈凯旋开始琢磨着如何拥有自己的品牌。于是，他注册了立白商标，开始做自己的品牌。但是这条路似乎并不是一帆风顺，甚至是有点生不逢时。“那时候我们立白像婴儿一样，刚生出来就遇上了兵荒马乱，因为那个时候外资进入中国以后，全面的收购，每个公司都收购了4－5家的企业，包括广东的浪奇，还有广东洗涤用品厂的洗衣粉，也被宝洁公司收购，那个时候还有其他的跨国公司也在全国各地收购一些强势品牌，我们立白就是正好在这个时候发展起来的，可以说一出世就遇到了这种市场的大转型，竞争激烈，我们那个时候的发展可以说是从夹缝中求生存”。讲起那段时间的拼搏，陈凯旋还有点唏嘘。

在城市里竞争不过国际品牌。陈凯旋带领立白集团一头钻进了农村市场，走出了一条农村包围城市之路，从各个乡镇做起，逐步占领二三级市场，最终占领广州市场，最后又占领了广东市场。在广东市场做到第一的时候，立白冲向全国，现在立白已经在全国本土品牌里面的洗衣粉总销量占第二，洗洁精在全国占第一。

善于借力国有洗涤企业

说起成功，陈凯旋称这也要归功于当时能够借力于国有洗涤企业。他说，立白创建之初很多国有洗涤企业具有这样的技术和生产设备和人才，但是他们缺乏的就是市场意识，他们不懂得、不怎么熟悉、不怎么适应市场的转型。因为他们以前都是只管生产只管制造之后交给各个百货站经营，这就是他们没有市场的意识和做市场的基础，但是我们正好是做贸易出生，我们非常熟悉营销，所以就利用我们这样的优势，利用国有洗涤企业的优势，我们就自己控制质量，自己控制技术，定出标准，要求这些工厂按照我们的标准来生产，我们在前期的工厂中，也有一些国外的企业帮我们制造，我们也认识到立白经营的成功必须是时时把控核心的竞争力，包括跟我们合作的加工厂，我们跟他们合作都是非常的愉快，我们要求他们不但按照我们的模式来做还要求他们按照我们立白的文化来做。我们还输送立白的经营文化和管理文化，还有这种做人做事的一些理念或说是价值观。

居安思危品牌制胜

尽管经过11年的发展，立白目前在全国本土品牌里面的洗衣粉总销量占第二，我们的洗洁精在全国占第一。已拥有6个全资生产基地、20家OEM工厂和12个配货中心，经营有衣物洗涤类、衣物护理类、洗洁精类、个人护理类、口腔清洁类、家居清洁类、纸品类、消毒杀虫类8大类100多个品种的系列产品；立白洗衣粉和液体洗涤剂也分别被评为中国名牌产品，并被认定为国家免检产品。但陈凯旋还是表现出极强的忧患意识。

陈凯旋表示，在广州除了立白之外，还并生着两家极为厉害的对手———宝洁和浪奇。宝洁是世界性的日化老大，它的能量没有一个人可以小视。浪奇随着与宝洁的正式分家，大有东山再起之势，浪奇和高富力原本就有着相当竞争力的两个品牌，在广东省208个重点扶持品牌中赫然列有高富力和浪奇。此外，国内广州之外的另一日化巨头雕牌也一直在身旁虎视眈眈，所以说，看似牢不可破的华南市场其实也存在很大的颠覆性。

谈到品牌，陈凯旋说，当公司刚起步的时候，往往都是公司带品牌，当公司做强做大之后，一般都是品牌带公司。像宝洁公司，仅是洗发水他们就拥有飘柔、海飞丝等多个品牌，每个品牌都占有很大的市场分量，每个品牌都足于与国内任何一个品牌的洗发水抗衡，而在品牌的拉动下，宝洁公司的知名度也大为提高。再看看我们国内的日化企业，尽管目前立白100多个品种的系列产品，但遗憾的是，立白也像纳爱斯一样，品牌单一，能叫得响的也就是“立白”一个品牌，而且强势也仅局限在洗涤用品上。所以居安思危，立白急需要有新的品牌注入，寻找到新的市场增长点，提高市场占有率和销量。

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