在华跨国企业人力资源管理模式的选择          ★★★

与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。

民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。

在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。

首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。

其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国内地员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。

再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。

最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择上需要考虑的问题。如本次研究的10家企业均未选择中国内地本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国内地本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国内地的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国内地的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要内地的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。